Les progrès en matière de diversité raciale et de genre dans les rangs de la direction des entreprises américaines sont au point mort. Selon un nouveau livre du sociologue de Harvard Frank Dobbin, le recours des chefs d'entreprise à la formation sur la diversité et le harcèlement, aux programmes de mentorat informels et à d'autres initiatives visant à améliorer la situation ne fonctionne pas et peut, en fait, nuire à ces efforts.

"Getting to Diversity", co-écrit par Alexandra Kalev, professeure agrégée de sociologie et d'anthropologie à l'Université de Tel Aviv, s'appuie sur les connaissances de plus de 15 ans de recherche axée sur les données sur le sujet. Dobbin, professeur Henry Ford II du département des sciences sociales et de sociologie, a parlé avec la Gazette de ce que les entreprises peuvent faire pour résoudre leurs problèmes de diversité. L'interview a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.

GAZETTE :"Getting to Diversity" s'appuie sur un article de 2020 que vous avez écrit avec le professeur Kalev sur les problèmes liés aux programmes de harcèlement sexuel. Ce travail vous a-t-il aidé à identifier des modèles applicables plus largement ?

DOBBIN :Dans cet article, nous nous concentrions généralement sur quelques pratiques et essayions de voir un modèle dans les types de choses qui fonctionnent et les types de choses qui ne fonctionnent pas. Dans ce livre, nous avons fait beaucoup de nouvelles analyses et incorporé beaucoup de nouvelles interviews. Nous avons une image beaucoup plus claire des raisons pour lesquelles nous observons certaines tendances dans les effets de différents types de pratiques. Le tableau d'ensemble est vraiment que les programmes de formation à la diversité qui sont conçus pour alerter les gens sur leurs propres préjugés et souligner qu'agir sur ces préjugés sont contraires à la loi ont tendance à se retourner contre eux. C'est en partie parce que les gens y réagissent négativement, en particulier les managers.

Nous voyons dans notre analyse que lorsque la loi est mentionnée du tout dans la formation à la diversité, elle a des effets néfastes qui conduisent à une diminution de la diversité dans l'effectif de gestion. Nous voyons d'autres pratiques qui sont inefficaces, comme les procédures de règlement des griefs ou les règles bureaucratiques. Toutes ces choses sont conçues pour blâmer les gestionnaires et les avertir que ce qu'ils font est illégal. Cela ne semble pas fonctionner. Mais nous voyons un modèle positif très clair et c'est la bonne nouvelle dans le livre. Nous avons un ensemble de prescriptions très claires sur ce qui fonctionne réellement pour promouvoir la diversité dans les entreprises réelles.

GAZETTE :Quels sont les changements immédiats auxquels les entreprises devraient donner la priorité pour améliorer la diversité, l'équité et l'inclusion ?

DOBBIN :La création d'un groupe de travail sur la diversité qui comprend des chefs d'unité de toute l'organisation a des effets positifs très importants sur la croissance ultérieure de la diversité de la direction. L'un de nos messages est qu'il faut impliquer les managers dans la résolution des problèmes, car les managers vont mettre en œuvre les solutions. Ça ne marche pas que quelqu'un d'autre vienne et dise :« Voici la solution.

Les gestionnaires doivent voir le problème en se joignant à un groupe de travail et en examinant les données. Les responsables à qui nous avons parlé [qui ont] fait partie de ces groupes de travail ont dit :"Wow, cela m'a vraiment ouvert les yeux. Je n'avais aucune idée que nous avions ce problème pour retenir les femmes blanches, ou ce problème pour recruter des ingénieurs hispaniques, alors qu'il y en a des tonnes. d'entre eux là-bas maintenant."

GAZETTE :Pourquoi est-il si crucial que les entreprises mettent en place des programmes de harcèlement au travail, des formations sur la diversité et des procédures de règlement des griefs ?

DOBBIN:C'est crucial parce que lorsqu'ils se trompent, ils peuvent en fait se retourner contre eux. C'est l'un des problèmes. Le programme de harcèlement typique pour les non-cadres entraîne une diminution du nombre de femmes dans la direction car il peut exacerber le harcèlement sur le lieu de travail. Le programme typique de formation à la diversité pour les managers, qui est légaliste, peut avoir des conséquences néfastes. Si vous n'y parvenez pas correctement, vous pouvez constater une diminution de la diversité de la gestion au fil du temps.

L'une des raisons est que les personnes qui y réagissent négativement sont souvent des hommes blancs en position de pouvoir. L'autre raison pour laquelle un programme de formation ou une procédure de règlement des griefs mal conçu peut être pire que de ne rien avoir du tout est que lorsque les gestionnaires voient ces choses en place, ils ont tendance à penser que le problème est réglé. "Nous avons une formation sur la diversité, nous avons une formation sur le harcèlement, nous avons une procédure de règlement des griefs pour discrimination, [et] nous en avons une pour le harcèlement, donc nous avons terminé, ça s'occupe de tout !" Les managers pensent qu'ils n'ont plus à faire attention.

GAZETTE :"Getting to Diversity" met l'accent sur la démocratisation du soutien à la vie professionnelle et sur d'autres pratiques. Comment ces types de programmes contribuent-ils à la diversité ?

DOBBIN :Lorsque nous nous rendons dans des entreprises pour interroger des dirigeants sur leurs programmes travail-vie, nous leur demandons :" Quels types de programmes travail-vie avez-vous ?" Et ils parleront de beaucoup de choses qu'ils offrent. Ils décriront quelque chose, puis nous demanderons :"Est-ce un programme officiel ?" Ils diront :"Eh bien, nous l'autorisons uniquement pour nos meilleurs employés" ou "Ce n'est écrit nulle part". Si les entreprises n'ont pas de politique officielle détaillant les mesures de soutien à la vie professionnelle, elles ne les ont pas vraiment démocratisées.

Les entreprises doivent donc créer des politiques formelles. Les avantages sont étonnamment larges. Les gens pensent souvent que les mesures de soutien à la vie professionnelle sont réservées aux femmes, mais nos résultats montrent que des choses aussi simples que d'avoir un programme de référence pour la garde d'enfants, qui est un moyen pour les gens de trouver des garderies dans la région, aide non seulement les Blancs, les Noirs, les Hispaniques. , [et] les femmes américaines d'origine asiatique, il aide également les hommes noirs, latinos et américains d'origine asiatique. Beaucoup de ces hommes sont dans des couples à double carrière, dans lesquels les deux partenaires doivent travailler à plein temps. Si l'un ou l'autre fait face à un défi travail-vie personnelle, il peut changer d'emploi. Ils perdent toute ancienneté, retardant les chances d'obtenir une promotion, et l'entreprise perd son investissement dans la formation de la personne. C'est pourquoi les mesures de soutien à la vie professionnelle et personnelle ont des effets aussi positifs sur tous les groupes.

GAZETTE :En quoi la pandémie de COVID-19 a-t-elle contraint les entreprises à repenser différentes politiques et à les rendre plus accessibles ?

DOBBIN :Cela a été un changement radical dans toutes sortes d'entreprises qui pensaient qu'elles ne pouvaient pas fonctionner à distance - beaucoup ont effectué la transition de manière transparente et ont trouvé que le travail à distance était tout aussi efficace, voire plus efficace, que le travail en personne. Les personnes ayant de longs trajets gagnaient beaucoup de temps, et elles pouvaient rester à la maison et se concentrer sur leur travail quand il était temps de travailler, et prendre soin de leur famille quand ce n'était pas le cas. Je pense que ce qui s'est passé est très excitant parce que c'est la preuve du concept que vous pouvez permettre aux gens une flexibilité des heures, une flexibilité dans l'endroit où les gens travaillent, et vous pouvez faire confiance aux gens pour faire leur travail.

La grande question qui se pose est :est-ce que cela va continuer ? Certains lieux de travail ont recommencé à exiger trois ou quatre jours par semaine au bureau, souvent sans justification très claire. Ma principale inquiétude est que les entreprises reviennent simplement à ce qu'elles ont toujours fait, à savoir minimiser la flexibilité, cesser d'offrir des congés prolongés et minimiser les offres de garde d'enfants, car certains managers sont à l'aise avec l'ancien statu quo.

GAZETTE :Quelle est la prochaine étape en termes de recherche ?

DOBBIN :Alexandra Kalev et moi avons travaillé sur la collecte de données similaires aux données que nous analysons dans le livre, [mais] pour les universités. Nous examinons comment différents types de programmes d'embauche, de promotion, de travail-vie personnelle et de harcèlement peuvent promouvoir la diversité au sein du corps professoral de l'université. Les problèmes auxquels les entreprises ont été confrontées sont parallèles aux problèmes du corps professoral. On assiste à un véritable ralentissement de la diversification du corps professoral, ce qui est inquiétant car les universités, bien qu'imparfaites, ont réussi à diversifier assez bien le corps étudiant du premier cycle à partir des années 1960. Les chiffres pour les étudiants de premier cycle semblent bien meilleurs qu'ils ne l'étaient et les chiffres pour les doctorats. des meilleures universités semblent beaucoup mieux qu'eux.

Le corps professoral n'a pas changé aussi rapidement que les autres groupes, et c'est troublant. Il ne semble pas que le simple fait de changer le corps étudiant change très rapidement le corps professoral. Il est important de changer le corps professoral parce que si les étudiants ne voient pas des gens comme eux diriger dans les universités, cela augmente leur probabilité de décrocher et cela diminue leur probabilité d'obtenir un doctorat. et essayer de faire partie du corps professoral.