Alors que nous commençons à façonner provisoirement le monde des affaires post-pandémique, un chœur croissant de voix pousse à une nouvelle normalité. Propulsés par la Grande Démission, un nombre croissant de travailleurs exigent un environnement de travail plus centré sur l'humain, avec un espace pour exprimer la confiance et la vulnérabilité.

En particulier, une idée qui prend de l'ampleur est une attente des travailleurs selon laquelle il est normal et sûr de se mettre au travail au lieu d'exiger une personnalité de travail rigide et impersonnelle. Cependant, remodeler l'espace de travail dans ce sens n'est pas sans risque. Pour avoir une idée des risques encourus, il peut être utile d'examiner les retombées des efforts récents nés de motivations similaires, comme la pleine conscience en entreprise.

Le récit édifiant de la pleine conscience en entreprise

Les deux dernières décennies ont vu une croissance explosive des initiatives de pleine conscience en entreprise comme moyen de soutenir une gestion centrée sur l'humain. Une étude de 2017 a révélé que près d'un col blanc sur six était engagé dans une forme quelconque de pratique de la pleine conscience.

La recherche montre que la pleine conscience au travail nous permet de mieux contrôler notre attention. Lorsque nous affinons notre capacité d'attention, nous améliorons également d'autres capacités mentales, comme être flexible et mieux réguler nos réponses émotionnelles.

Mais gérer les besoins émotionnels des travailleurs en les encourageant à passer un moment de pleine conscience dans la salle de méditation est contre-productif. Bien qu'elle soit bonne pour affiner l'attention, la pratique de la pleine conscience peut être démotivante au travail, car l'accent mis sur le fait de rester "dans l'instant" est en contradiction avec la définition d'objectifs pour l'avenir. Un état conscient peut également rendre les employés plus vulnérables à l'exploitation par des cadres cyniques, car il encourage le contentement du statu quo.

Au-delà de ce récit édifiant, nous constatons également que même dans les entreprises qui encouragent explicitement une culture psychologiquement sûre, la réceptivité à savoir qui peut partager ses émotions sans répercussions diffère selon la race. Et Bell, une entreprise dont l'identité de marque est liée à des discussions ouvertes sur la santé mentale, a favorisé une culture de travail qui a exacerbé les facteurs de stress et les causes systémiques de la maladie mentale.

Il existe quelques principes que nous pouvons suivre pour encourager la vulnérabilité sur nos lieux de travail, tout en contrecarrant ces risques.

Trois principes à suivre

Tout d'abord, il est utile de se rappeler que le ton établit la norme. Deux professeurs de Harvard, Julia A. Minson et Francesca Gino, ont découvert que lorsque des collègues communiquaient au travail, ils imitaient le ton de l'autre. Les individus captent naturellement les expressions signalant la réceptivité, ou le contraire, et les adoptent dans les réponses.

Cela signifie qu'un effort délibéré pour donner un ton centré sur l'humain au début d'un échange peut augmenter la probabilité que tous les participants suivent une norme établie et répondent en nature. C'est un principe simple, mais efficace, qui peut avoir un impact quasi instantané.

Deuxièmement, la responsabilité définit la culture. Si nous voulons un espace de travail centré sur l'humain, nous avons besoin d'une culture organisationnelle où tout le monde, de haut en bas de la hiérarchie, est prêt à assumer la responsabilité de ses actions. La culture du lieu de travail doit encourager et habiliter tous les membres à prendre des risques et à assumer les conséquences de leurs actions.

Cela signifie que tout le monde doit être ouvert à donner et à recevoir des commentaires. Une culture de travail centrée sur l'humain valorise l'apprentissage lorsque le travail de quelqu'un doit être amélioré, il doit avoir la possibilité de grandir et de changer. La gestion centrée sur l'humain suppose la responsabilité, ce qui nécessite une ouverture à la rétroaction. Nous pouvons être gentils et tenir les gens responsables de ce qu'ils font, de ce qu'ils disent qu'ils vont faire et de la façon dont ils réagissent à ce que font les employés.

Troisièmement, la coopération exige défi, confrontation et sécurité. Dans un lieu de travail centré sur l'humain, tous les participants se sentent en sécurité tout en étant actifs et engagés dans leur travail. Les managers doivent engendrer la sécurité car une coopération authentique ne peut pas être truquée. Nous savons quand nous sommes réellement nécessaires.

Une véritable coopération exige que toutes les parties concernées respectent la nécessité d'être actives tout en créant de la valeur dans un environnement ouvert et de confiance. Tout le monde écoute avec la même intensité quand les autres parlent, et défie les autres participants le cas échéant, sachant qu'ils sont liés dans une poursuite commune.

Créer des espaces de travail sûrs

Se sentir en sécurité ne signifie pas que nous sommes libres d'attendre de parler et de partager nos idées, de contribuer activement à un projet ou de prendre des risques calculés dans un environnement favorable. Notre culture post-pandémique a l'association persistante de la sécurité avec la passivité - nous ne sommes vraiment en sécurité que lorsque nous nous retirons.

Un « espace sûr » est souvent compris comme un lieu exempt de conflit ou de critique, mais je soutiens que le conflit n'est pas antithétique à la sécurité. Nous pouvons être sûrs que nos partenaires coopératifs ont nos meilleurs intérêts à cœur, même lorsqu'ils nous mettent au défi.

Avec ces trois principes directeurs, les entreprises peuvent créer un environnement de travail qui à la fois favorise la vulnérabilité et est moins susceptible de conduire à l'exploitation par les malhonnêtes. Il s'agit d'une première étape, mais profondément nécessaire, dans la construction d'un avenir post-pandémique plus centré sur l'humain.