La pandémie a entraîné une forte augmentation du nombre de personnes travaillant à distance et une augmentation de la concurrence pour la main-d'œuvre qualifiée. Cela semblerait être une opportunité en or pour les chefs d'entreprise de responsabiliser leur main-d'œuvre afin de garder de bons employés et d'en recruter de nouveaux. Mais l'idée a rencontré une résistance généralisée. Ce qui donne?

À qui mieux demander que Brad Kirkman ? Avec Payal Sharma de l'Université du Nevada Las Vegas et Lauren D'Innocenzo de l'Université Drexel, Kirkman a co-écrit un article récent dans Sloan Management Review intitulé "Pourquoi les leaders résistent à l'autonomisation des équipes virtuelles". Kirkman est le général (à la retraite) H. Hugh Shelton professeur émérite de leadership au Poole College of Management de l'État de Caroline du Nord. Nous avons récemment eu la chance de parler avec Kirkman de l'autonomisation des employés, leadership et la ligne de fond sur la ligne de fond.

L'abstrait: Votre article soutient que le moment est venu pour les chefs d'entreprise de se concentrer sur l'autonomisation des travailleurs. Qu'entendez-vous par « responsabiliser les travailleurs, " et pourquoi est-ce important maintenant ?

Brad Kirkman : Beaucoup de gens pensent que responsabiliser les employés signifie simplement leur donner plus de pouvoir, ce qui se traduit par plus d'autonomie et de discrétion décisionnelle dans leur travail. Mais c'est une vision trop étroite de l'autonomisation.

L'autonomisation des employés comprend en fait l'augmentation de l'autonomie des employés, c'est vrai. Mais c'est aussi trois autres choses :Augmenter le sens que les employés trouvent dans leur travail; s'assurer que les employés voient l'impact de ce qu'ils font sur les autres ; et développer le sentiment de compétence des employés qu'ils peuvent bien faire leur travail. Après tout, donner à quelqu'un plus d'autonomie sur un travail qu'il trouve insensé, qui n'a aucun impact, et qu'ils ne sentent pas qu'ils peuvent bien faire n'est pas vraiment de l'autonomisation ! Les entreprises doivent donc s'assurer qu'elles améliorent les quatre dimensions de l'autonomisation.

La raison pour laquelle l'autonomisation est si importante en ce moment est basée sur de multiples facteurs.

Pour un, l'environnement des affaires est aujourd'hui caractérisé par la volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté (l'acronyme "VUCA" est souvent utilisé comme raccourci pour cela). Il est pratiquement impossible pour les dirigeants d'avoir toutes les réponses. Et il est pratiquement impossible pour les dirigeants de comprendre les subtilités et les nuances de chaque travail effectué par leurs employés. Par conséquent, c'est fondamentalement un impératif commercial que les dirigeants responsabilisent leurs employés afin que la nature dynamique du travail d'aujourd'hui puisse être accomplie efficacement.

En responsabilisant les travailleurs, les employeurs peuvent augmenter la productivité des employés, la satisfaction, et la rétention.

Une autre raison pour laquelle l'autonomisation est importante en ce moment est que les gens sont de plus en plus motivés par des choses autres que l'argent. En réalité, une étude de 2018 a révélé que neuf employés sur dix interrogés accepteraient une réduction de salaire pour faire un travail plus significatif. En réalité, lorsqu'on leur a demandé combien ils abandonneraient réellement, ils ont déclaré qu'ils seraient prêts à renoncer à 23 % de l'ensemble de leurs gains futurs à vie pour plus de sens. C'est pourquoi l'autonomisation des employés est si critique aujourd'hui. Les gens sont plus motivés par le sens dans le monde d'aujourd'hui que par l'argent.

Et ces tendances ne se sont accélérées qu’avec la pandémie de COVID-19. McKinsey a découvert que les deux tiers des employés basés aux États-Unis ont déclaré que la pandémie les avait amenés à réfléchir à leur but dans la vie. Près de la moitié ont dit qu'ils reconsidéraient le type de travail qu'ils font. Surtout, la génération du millénaire était également trois fois plus susceptible que les autres générations de déclarer reconsidérer leur carrière.

En bref, les gens sont vraiment à la recherche d'un sens et d'un but dans le travail qu'ils font. En les responsabilisant, les employeurs peuvent puiser dans ces sources de motivation et augmenter la productivité des employés, la satisfaction, et la rétention.

AT : Est-il possible de bénéficier de la responsabilisation des travailleurs dans tous les domaines ?

Kirkman : Pas vraiment. Des recherches ont montré que des stratégies telles que l'autonomisation ou l'autogestion ne sont vraiment rentables que lorsque le travail des employés est complexe. En d'autres termes, il faut qu'il y ait suffisamment de « place » pour que les employés exercent leur autonomisation, sinon ils y voient une perte de temps. Clairement, permettre à quelqu'un de faire un relativement simple, le travail de routine ne fait rien pour leur motivation. Le travail contrôle déjà ce qu'ils font de toute façon, il n'y a donc pas de place pour que l'autonomisation s'épanouisse. À la fin, l'empowerment est une forme beaucoup plus large et plus profonde de motivation intrinsèque par rapport à ces autres pratiques.

AT : Maintenant que le travail à distance est plus courant, les managers sont-ils plus favorables à l'autonomisation des travailleurs ?

Kirkman : Avec la pandémie qui augmente considérablement le travail à distance, vous le penseriez. Après tout, le travail à distance signifie clairement que les dirigeants ne peuvent pas surveiller ou observer ce que leurs employés font au jour le jour. Presque par défaut, cela signifierait que les dirigeants devraient donner aux employés les moyens d'assumer plus de responsabilités et d'autorité lors de la gestion de leur main-d'œuvre éloignée. Logique, droit?

Quoi de plus, parce que les télétravailleurs ont besoin de plus d'autonomie en dehors du bureau et parce que les salariés recherchent plus de sens dans leur travail, ce serait le moment idéal pour les dirigeants de doubler leur autonomisation.

Cependant, nos entretiens et nos recherches sur les dirigeants et les employés montrent que de nombreux dirigeants résistent réellement à l'autonomisation de leurs employés à distance. C'est presque comme s'ils ne pouvaient pas surveiller en permanence leurs employés au bureau, ils ont du mal à lâcher prise et à leur donner les moyens de faire leur travail dans des environnements éloignés.

AT : Pourquoi certains chefs d'entreprise sont-ils opposés à l'autonomisation des travailleurs ?

Kirkman : Nous avons identifié au moins trois raisons pour lesquelles c'est le cas.

D'abord, la recherche a montré que les leaders sont motivés à diriger de trois manières :motivation affective (ils aiment le faire); motivation sociale-normative (ils ressentent le sens du devoir ou de la responsabilité de diriger) ; et la motivation non calculatrice (ils voient les avantages de diriger les autres et ne se concentrent pas sur les coûts de le faire).

Si les dirigeants ne sont pas motivés sur une ou plusieurs de ces dimensions, ils ne feront généralement pas l'effort de responsabiliser les autres. Par exemple, si les dirigeants n'aiment pas diriger, ils ne prendront certainement pas le temps ou n'investiront pas l'énergie pour responsabiliser leurs employés, parce que l'autonomisation prend du temps, surtout à l'avant. De la même manière, s'ils ne ressentent pas le sens du devoir de diriger, ils n'achèteront pas dans l'autonomisation. Et, s'ils sont constamment concentrés sur les coûts de l'autonomisation des autres, ils ne le feront pas.

Ces problèmes sont exacerbés dans les environnements de travail à distance, car des problèmes typiques tels qu'une mauvaise communication avec les employés peuvent réduire davantage la motivation affective d'un leader à diriger. Certains dirigeants se sentent également moins responsables et visibles pour leurs organisations dans des environnements éloignés, et ainsi ils se sentent moins tenus ou obligés de responsabiliser les autres. Et, la quantité de jonglerie que les dirigeants doivent faire aujourd'hui, beaucoup travaillant à domicile ou seulement une partie du temps au bureau, signifie qu'ils ont moins de temps pour développer des routines et des pratiques d'autonomisation.

Certains dirigeants pensent que le pouvoir est un jeu à somme nulle. Ce n'est pas.

Seconde, certains dirigeants pensent que donner du pouvoir aux autres signifie renoncer à une partie de leur pouvoir et de leur contrôle. Cependant, Moi et d'autres avons montré que ce n'est tout simplement pas le cas. Certains dirigeants pensent que le pouvoir est un jeu à somme nulle ou un gâteau fixe. Ce n'est pas. Ce qui est vrai, c'est que lorsqu'un leader utilise un style responsabilisant avec ses employés, le leader devient en fait plus puissant, car il peut alors se concentrer sur les choses sur lesquelles les leaders à leur niveau devraient se concentrer :vue d'ensemble, plus stratégique, poursuites à long terme. Pendant ce temps, les employés responsabilisés développent leurs propres compétences en leadership, gardant ainsi le pipeline de leadership de l'entreprise plein.

Mais il est souvent difficile d'amener les dirigeants à voir ces avantages parce qu'ils ont peur de se mettre en avant et de responsabiliser les autres. La pandémie a causé de nombreuses personnes à ressentir une perte de contrôle sur leur vie en général, et cela inclut certainement les dirigeants travaillant dans des environnements éloignés. Cela a amené certains dirigeants à compenser en "serrant" et en surveillant de près leurs employés afin qu'ils aient au moins l'impression de contrôler quelque chose.

Finalement, de nombreux dirigeants considèrent les pratiques managériales comme l'autonomisation comme risquées. C'est-à-dire, les dirigeants peuvent considérer l'autonomisation comme plus chronophage car ils peuvent avoir à tenir les employés par la main lorsque les employés apprennent à assumer de nouvelles tâches - ou les dirigeants peuvent croire que si leurs employés font une erreur pendant le processus d'autonomisation, cette erreur pourrait être retenue contre eux. Avec la pandémie, de nombreux dirigeants ont signalé des sentiments croissants d'isolement et d'épuisement parce que leur travail « saigne » dans leur temps personnel et familial. Pour éviter encore plus de fatigue, certains dirigeants pensent qu'ils économiseront du temps et de l'énergie en évitant d'avoir à corriger les erreurs des employés. Bien sûr, ce n'est qu'une solution à court terme, parce que les risques de ne pas responsabiliser les employés distants sont en réalité plus grands, car la complexité du travail exige que les dirigeants responsabilisent les autres pour le succès global de l'entreprise.

AT : Que peut-on faire pour changer les cadres qui se sont penchés sur cette question et pourquoi voudriez-vous changer d'avis ?

Kirkman : Comme indiqué, il y a beaucoup de raisons différentes pour lesquelles les dirigeants résistent à l'autonomisation de leurs employés, surtout ceux qui travaillent à distance. Les organisations peuvent prendre plusieurs mesures pour lutter contre la réticence des gestionnaires à s'autonomiser.

D'abord, du point de vue de la motivation, les entreprises devraient essayer d'aider leurs dirigeants à « recadrer » leurs motivations.

Par exemple, pour la motivation affective, augmenter la richesse de la communication que les leaders ont avec les suiveurs peut être motivant. Par richesse, Je veux dire ne pas utiliser le courrier électronique comme mode de communication principal, parce que vous perdez les indices non verbaux, le ton de la voix, les expressions faciales qui sont si importantes lors de la communication et de l'établissement de relations. Nous avons découvert qu'avoir une politique de « caméra-on » lors des réunions à distance peut recréer ce sentiment d'être ensemble et augmenter la motivation affective des dirigeants à diriger. Pour la motivation sociale-normative, les entreprises peuvent aider les dirigeants à hiérarchiser les tâches, car encore une fois, ils jonglent avec tant de responsabilités concurrentes. Cela devrait conduire à un plus grand sentiment de responsabilité partagée pour les réalisations et la performance d'une équipe. Et, pour s'assurer que les dirigeants ne se concentrent pas sur les coûts de responsabilisation de leurs employés à distance, par rapport aux avantages, les entreprises peuvent utiliser un « système de jumelage » afin que les dirigeants attribuent des tâches à des paires d'employés, ce qui devrait réduire les coûts perçus liés à l'autonomisation.

Les entreprises peuvent également réduire les craintes de perdre le pouvoir ou le contrôle en intervenant directement pour renforcer le sentiment de contrôle des dirigeants. Par exemple, ils peuvent s'assurer que les dirigeants et leurs équipes disposent des outils numériques et de la formation dont ils ont besoin pour interagir et travailler ensemble efficacement dans un environnement distant. Augmenter la fréquence des réunions en ligne, dans des limites raisonnables ! Cela devrait aider à éloigner les « hors de vue, out of mind" phénomène qui peut augmenter les craintes de perdre le contrôle.

Finalement, les entreprises doivent rendre l'autonomisation moins risquée.

Par exemple, les entreprises peuvent insister pour que les dirigeants prennent du temps pour recharger leurs batteries afin qu'ils soient dans un meilleur espace de tête pour responsabiliser les autres. Une autre stratégie qui fonctionne bien est « les vendredis sans réunion, " qui sont de plus en plus utilisées par les entreprises pour créer des espaces d'exploration, des projets non urgents pouvant alimenter un développement à plus long terme. Et les entreprises devraient aussi favoriser le « temps de complicité » entre les dirigeants et les employés, pas seulement comme un bon à avoir, mais comme un incontournable. Le travail à distance produit plus de déconnexion et de solitude pour les dirigeants et leurs employés. Plus les relations entre les dirigeants et les employés sont profondes, les dirigeants les moins susceptibles de considérer l'autonomisation des employés comme une entreprise risquée. C'est-à-dire, la confiance construite à travers les relations sera le ciment qui maintient un processus d'autonomisation ensemble.

AT : En tant que personne possédant une expertise pertinente, Selon vous, quelles seraient les ramifications à court et à long terme si une entreprise donnée prenait des mesures pour responsabiliser ses travailleurs ?

Kirkman : L'essentiel est que l'autonomisation améliore la ligne de fond. Toutes les preuves que nous avons sur l'autonomisation et l'autonomisation du leadership démontrent des effets positifs pour les dirigeants et les employés, les équipes dans lesquelles ils travaillent, et leurs organisations dans leur ensemble. C'est quelque chose dont tout le monde devrait être excité.

Court terme, il y a des coûts à responsabiliser les autres, car les dirigeants doivent mettre en place des systèmes et des structures d'autonomisation efficaces. Ce n'est pas aussi facile que de simplement dire, "D'accord, vous êtes tous habilités, bonne chance." Mais les coûts à court terme s'accompagnent d'avantages considérables à long terme. Donner aux autres les moyens d'agir est la bonne chose à faire, tant d'un point de vue de sens accru que d'un point de vue de rentabilité.

W.L. Associés Gore, qui fait Gore-Tex et plusieurs autres produits. Gore en a plus de 11 000 employés (appelés associés), mais il y a une règle stricte selon laquelle il n'y a pas plus de 150 personnes dans chaque bureau. Lorsqu'un nouveau projet ou une nouvelle situation surgit dans l'entreprise, plutôt que d'avoir un leader formel qui lui soit assigné, une personne ayant le plus de connaissances sur la question est habilitée et assume le leadership. L'entreprise emploie une équipe de dirigeants de haut niveau qui sont responsables du bien-être général de l'entreprise (qu'ils appellent des mentors), mais ils n'ont toujours pas d'autorité formelle en matière de projets. L'autonomisation du leadership chez Gore repose en grande partie sur des lignes de communication directes, ce qui peut conduire à des réponses beaucoup plus rapides en période de grand changement ou de crise.