Sachant que votre collègue sur un projet possédait autrefois une entreprise, a obtenu un diplôme spécialisé, ou est un génie de la technologie peut favoriser l'amélioration des partenariats de travail.

Mais le fait qu'elle aime la glace au chocolat, voitures rapides, et les Red Sox ne sont pas indispensables à une collaboration commerciale productive, et peut même nuire à la productivité.

Telles sont les conclusions des professeurs de gestion de l'UConn Lucy Gilson et John Mathieu, et deux collègues, dans une étude récente intitulée, « Est-ce que je vous connais vraiment et est-ce important ? Décrypter la relation entre la familiarité et l'élaboration de l'information dans les équipes virtuelles mondiales. »

Comprendre la dynamique des équipes virtuelles a été un problème compliqué et épineux, écrire les auteurs dans le papier, qui a été publié en ligne dans Gestion de groupe et d'organisation et paraîtra sur papier au début de 2019.

Nous sommes de plus en plus nombreux à travailler dans des équipes virtuelles. Les chercheurs considèrent les équipes comme « virtuelles, " même s'ils sont dans le même bâtiment, si la plupart de leur communication se fait via la technologie.

"Malheureusement, même lorsque vous mettez les meilleures personnes dans des équipes virtuelles, des études ont démontré qu'ils ne réussissent pas aussi bien sur des tâches complexes et ambiguës que les groupes de travail en personne, " dit Gilson, chef du département de gestion de l'UConn. "Il semble se rencontrer face à face, même une fois, améliore la dynamique de travail."

Alors que les recherches précédentes avaient tendance à regrouper la « familiarité » dans une catégorie, les auteurs de l'étude ont pu faire la distinction entre les connaissances professionnelles et personnelles.

Ils ont conclu que la familiarité professionnelle joue un rôle important dans le façonnement des niveaux ultérieurs de réussite de l'équipe, peut-être parce que lorsque les collègues savent quelque chose sur les carrières des uns et des autres, ils savent quand peser et à quoi s'attendre des autres membres de l'équipe.

Les managers doivent s'assurer que les équipes virtuelles établissent des relations solides les unes avec les autres, connaître spécifiquement les compétences, connaissance, et les capacités des membres de l'équipe. Lorsque la familiarité professionnelle a été renforcée, le niveau de travail aussi. En revanche, la familiarité personnelle n'a pas eu le même impact.

« Pour les gestionnaires, Je pense que le message est que les outils virtuels vous offrent des options, mais veillez à choisir le bon média pour que votre équipe fasse le travail, "' dit Mathieu, un membre du conseil d'administration, professeur émérite de gestion à l'UConn et la chaire frère de leadership et de travail d'équipe. "Il est toujours préférable que les gens apprennent à se connaître avant de lancer un projet commun."

Aussi, lorsque des inconnus commencent à travailler virtuellement sur une tâche, ils ont tendance à "creuser, " renoncer aux échanges sur les défis et la portée du travail. Mais les conversations en personne qui pourraient conduire à une nouvelle stratégie pour mener à bien le projet - ce qui peut être essentiel pour le succès du projet - peuvent ne pas être poursuivies, dit Gilson.

Pour tester leurs théories, les chercheurs ont étudié les employés d'une entreprise de chaîne d'approvisionnement internationale qui s'occupait de logiciels technologiques, Matériel, et des solutions de magasins de détail. Les employés ont travaillé sur 23 sites dans 10 pays, y compris les États-Unis, Chine, Irlande, Japon, Mexique, et Taïwan.

Les chercheurs ont pu mener des sondages en ligne auprès de 363 personnes, de 68 équipes, et leur poser des questions sur les réalisations professionnelles de leurs collègues, y compris les compétences, réputation, le rendement au travail, fiabilité, et souci du détail. Ensuite, ils ont posé des questions de nature personnelle, sur les valeurs d'un coéquipier, aime et n'aime pas, antécédents professionnels, passe-temps, et la situation familiale.

Dans la phase suivante, les chefs d'équipe ont été invités à évaluer l'efficacité de leur équipe et la probabilité qu'ils travaillent à nouveau ensemble. Les équipes étaient considérées comme un succès si elles pouvaient livrer leurs produits à la date de livraison prévue. En outre, les notes des managers suggèrent que les équipes performantes ont livré des produits de haute qualité qui ont été appréciés par les clients internes ou externes.

"La familiarité entre les coéquipiers ne fonctionne pas toujours comme vous l'attendriez, " dit Mathieu. Par exemple, parmi les équipes chirurgicales, la familiarité peut être utile à moins qu'ils ne deviennent trop à l'aise et que leur attention diminue. De même, les équipes d'étudiants dans lesquelles les coéquipiers sont de bons amis ont plus de conflits personnels que les équipes d'étrangers, apparemment parce que la politesse et le professionnalisme sont attendus chez les étrangers.

« Nous voulons des équipes qui fonctionnent bien et qui sont efficaces, " dit Mathieu. " Nous avons trouvé que ceux qui étaient familiers professionnellement s'en sortaient bien. "

Il peut y avoir un maximum de points de réussite, toutefois. Des niveaux plus élevés de virtualité semblent atténuer la relation positive entre la familiarité professionnelle et l'élaboration de l'information, indiquant que si une trop grande partie du travail repose sur la technologie, l'impact de familiarité sera diminué.

Bottom line:Le type de familiarité est crucial pour la réussite professionnelle, dit Gilson, Mathieu, et co-auteurs M. Travis Maynard '07 Ph.D., maintenant professeur à la Colorado State University, et Diana R. Sanchez, professeure adjointe à l'État de San Francisco.