Avez-vous déjà eu un très mauvais patron ? Pensez à Alec Baldwin dans le rôle de Blake dans Glengarry Glen Ross, qui annonce que "le café est réservé aux fermeurs" et menace ensuite les vendeurs qu'il supervise avec un certain nombre de termes de choix qu'il ne convient pas de répéter ici. Peu de dirigeants utilisent autant la violence verbale, le blasphème et la peur pour motiver les employés. Mais de nombreux dirigeants utilisent des tactiques similaires, quoique moins extrêmes. Deborah Gruenfeld aimerait savoir pourquoi tant de gens les supportent.

Gruenfeld, professeur de comportement organisationnel à la Stanford Graduate School of Business et spécialiste de la psychologie du pouvoir, s'intéresse aux "acteurs dominants" comme Blake :les dirigeants qui affirment leur pouvoir en étant la personne la plus compétitive, la plus agressive et la plus contrôlante du monde. la chambre. "Il y a cette tendance chez les gens à permettre aux autres d'affirmer leur domination sans résister", dit-elle. "Les gens qui se comportent de cette façon ont tendance à avoir beaucoup de succès même si les gens ne les aiment pas ou ne les respectent pas beaucoup."

C'est un phénomène déroutant :pourquoi suivre quelqu'un qui ne fait pas du bon travail ou qui ne prend pas de bonnes décisions ? Ce genre de déférence est illogique, mais il est omniprésent. Des recherches antérieures ont suggéré que notre tendance à nous plier aux caprices des acteurs dominants résulte de notre peur d'eux et de ce qu'ils pourraient faire si nous refusons de les suivre. D'autres études ont montré que les gens s'en remettent souvent à la domination parce qu'ils interprètent à tort la confiance pour la compétence.

Dans un article récent publié dans le Journal of Experimental Social Psychology , Gruenfeld démontre que la dynamique de groupe est également un facteur important dans notre volonté d'accepter et d'obéir à des patrons agressifs. "Nous vivons dans un monde où l'on s'attend à ce que la domination soit différée", dit-elle. "Vous êtes souvent dans une situation où vous ne pouvez pas comprendre pourquoi tout le monde agit comme s'il respectait la personne." Mais cette puissante dynamique de groupe joue un rôle important en permettant aux mauvais patrons de garder le contrôle même lorsque le reste de leur organisation désapprouve leurs tactiques.

Suivez le leader

Pour tester cette hypothèse, Gruenfeld et Emily Reit, Ph.D., ont mené quatre études. Lors d'un test, ils ont demandé à plus de 100 étudiants et membres du personnel de l'Université de Stanford de penser à quelqu'un qu'ils connaissaient qui contrôle, est agressif et "essaie d'obtenir ce qu'ils veulent". Les sujets ont ensuite répondu à une série de questions sur combien ils respectaient cette personne et combien ils pensaient que les autres la respectaient. Comme les chercheurs l'avaient prédit, les gens pensaient généralement que les autres respectaient l'acteur dominant plus qu'eux-mêmes.

Gruenfeld et Reit ont reproduit ces résultats en posant les mêmes questions à plus de 150 membres d'une ligue de trivia. Chaque personne a été invitée à évaluer jusqu'à trois coéquipiers sur leur degré de domination. Comme dans la première étude, les répondants pensaient que leurs coéquipiers avaient plus de respect pour les joueurs les plus dominants.

L'expérience suivante a été conçue pour tester l'impact de la perception erronée des acteurs dominants sur une organisation dans son ensemble. À l'aide d'enquêtes en ligne, Gruenfeld et Reit ont demandé à plus de 160 participants d'évaluer leur propre respect et leur peur d'un acteur dominant avec lequel ils travaillent, et dans quelle mesure ils s'en remettent à cette personne. Essentiel à leur hypothèse, ils ont également évalué dans quelle mesure les répondants pensaient que leurs collègues respectaient cette personne. Encore une fois, ils ont trouvé un écart entre le degré de respect de l'acteur dominant et le degré de respect des autres. De plus, alors que la peur et le respect personnel étaient de fortes influences sur le fait qu'une personne s'en remettrait à un acteur dominant, Reit et Gruenfeld ont constaté que les gens étaient également plus susceptibles de s'en remettre s'ils percevaient que les autres respectaient la personne.

Qui est le patron ?

Dans leur expérience finale, les auteurs ont utilisé une plate-forme en ligne pour demander à plus de 400 participants à quel point ils respectaient un membre de l'équipe nommé "John" après avoir lu une auto-évaluation dans laquelle il s'est évalué sur les traits de dominance. (Les participants ne savaient pas que John n'était pas une personne réelle.) Ensuite, les chercheurs ont dit aux participants si les autres membres de l'équipe respectaient John autant qu'eux, ou plus qu'eux, et leur ont demandé d'évaluer à nouveau leur respect pour lui. Enfin, les chercheurs ont demandé aux participants s'ils s'en remettraient à John s'il leur demandait d'accomplir une tâche. Gruenfeld et Reit ont découvert que les personnes à qui on disait que les autres membres de leur équipe respectaient John plus qu'eux étaient plus susceptibles de s'en remettre à lui, même s'ils ne le respectaient pas personnellement.

Pris ensemble, ces résultats suggèrent que non seulement les gens pourraient mal comprendre à quel point les autres respectent les acteurs dominants, mais que cette perception est un puissant prédicteur de la déférence, même après avoir pris en compte le respect ou la peur des individus envers ce leader.

Gruenfeld dit que ces résultats ont des implications sur la façon dont nous agissons dans des situations où un leader se comporte de manière dominante mais ne fait pas du bon travail. Nous ne pouvons pas attendre que d'autres résolvent le problème :nous jouons tous un rôle dans la création de ces dynamiques. "Les gens ne réalisent pas à quel point les normes sont puissantes dans les organisations", dit-elle. Les gens continueront de faire ce qu'ils veulent s'ils ne sont pas pénalisés pour cela. Mais avoir la désapprobation de vos pairs est souvent une punition réelle et puissante. Pour apporter des changements, dit-elle, les membres des organisations doivent être prêts à montrer que la norme ne prend pas en charge certains comportements.

Cela ne signifie pas que les gens doivent affronter les dirigeants problématiques directement ou de manière dramatique ou confier à une personne la responsabilité de faire tomber ce dirigeant. Au lieu de cela, Gruenfeld suggère qu'il existe des moyens subtils de créer des frictions - un regard désapprobateur, un regard plus long - qui peuvent signaler efficacement que cette personne a franchi une ligne et permettre à tous les membres de l'organisation de changer la situation. "Les gens se plaignent tout le temps de la raison pour laquelle il semble que les personnes trop compétitives et contrôlantes ont tendance à prendre de l'avance", déclare Gruenfeld. "Ils ne reconnaissent pas qu'ils ont plus de pouvoir qu'ils ne le pensent dans ces situations." + Explorer plus loin

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