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Henry Ford était sur quelque chose.
En 1914, le constructeur automobile a commencé à payer ses ouvriers d'usine 5 $ par jour pour huit heures de travail sur la chaîne de montage. Bien que Ford ait affiné la production de masse pour la rendre plus efficace, il avait toujours besoin d'employés pour se présenter et rester. Le salaire généreux, qui équivaut à environ 148 $ aujourd'hui, était destiné à inciter les travailleurs à revenir.
Une étude récente de la Wharton School of Business mesurant l'effet de la rotation du personnel sur la qualité des smartphones fabriqués en Chine prouve ce que Ford a probablement réalisé plus de 100 ans plus tôt dans son usine automobile du Michigan :une main-d'œuvre stable est précieuse, même dans une usine où une grande partie de la main-d'œuvre est déqualifiée.
"Ford a créé un système de travail automatisé, mais il a reconnu que pour fonctionner à un niveau élevé, le système impliquait d'avoir des travailleurs dont le travail est interconnecté", a déclaré Ken Moon, professeur à Wharton d'opérations, d'informations et de décisions. "D'après ses actions, je soupçonne en quelque sorte qu'il savait ce que nous avons trouvé dans cette étude."
Moon est co-auteur de l'article intitulé "Le coût caché du roulement des travailleurs :attribution de la fiabilité des produits au roulement des travailleurs d'usine". Il a également été écrit par Prashant Loyalka, professeur agrégé à la Graduate School of Education de l'Université de Stanford; Patrick Bergemann, professeur adjoint d'organisation et de gestion à la Paul Merage School of Business de l'Université de Californie à Irvine; et Joshua Cohen, un chercheur en philosophie qui fait partie du corps professoral de l'Université Apple.
Les chercheurs se sont associés à un grand fabricant chinois pour suivre les taux de défaillance de 50 millions de téléphones portables sur quatre ans d'utilisation par les consommateurs. Lorsqu'un appareil tombait en panne (défini comme nécessitant une réparation ou un remplacement), ils étaient en mesure de retracer l'unité jusqu'à la date et l'emplacement exacts où elle avait été assemblée, les conditions de l'usine et le niveau de personnel à l'époque.
Avec des données aussi précises, les chercheurs ont découvert des corrélations significatives :
Les auteurs affirment que leur étude est la première à établir un lien direct entre le roulement du personnel et la fiabilité des produits dans le secteur manufacturier, et les résultats soulignent qu'il y a beaucoup plus à considérer pour les gestionnaires au sujet du roulement du personnel que les coûts budgétaires du recrutement et de la formation des remplaçants. .
"C'est la mauvaise façon d'y penser", a déclaré Moon. "Lorsque vous avez beaucoup de roulement, vous pouvez peut-être remplacer les gens facilement et rapidement, mais une équipe est toujours plus que la somme de ses parties. Les travailleurs sur une chaîne de montage ne collaborent pas nécessairement de manière profonde, mais leur le travail affecte d'autres stations. Leur capacité à se coordonner est plus importante que nous ne le pensons."
Moon a déclaré que l'étude avait attiré l'attention de l'entreprise, qui est fière de sa qualité et de sa réputation. Elle exploite une immense usine de la taille de 90 terrains de football avec des milliers de travailleurs et des dizaines de fournisseurs sous contrat, l'efficacité est donc essentielle. Quelque chose d'aussi routinier qu'un changement de quart de travail est une entreprise majeure. C'est l'une des raisons pour lesquelles l'entreprise propose des tests de produits rigoureux, des garanties et une formation standardisée pour les travailleurs afin de surmonter le taux de roulement, qui est de 300 % à 400 %.
"L'équipe avec laquelle nous avons collaboré a eu deux réactions aux résultats des données. Premièrement, ils ont réalisé qu'il y avait un lien et c'est plus évident que nous ne le pensions. Et deuxièmement, ils ont tous commencé à faire tourner les chiffres dans leur tête", a déclaré Moon.
Les auteurs de l'article écrivent que leurs conclusions prouvent que les entreprises peuvent "bénéficier considérablement" en augmentant les rémunérations et en améliorant les conditions de travail pour conserver une base d'employés stable. La flexibilité et la standardisation sont essentielles à la production en usine, a déclaré Moon, mais la rétention l'est tout autant.
"Ce que nous constatons à partir des données, c'est que si vous prenez une personne expérimentée qui a quitté la ligne et que vous trouvez une personne tout aussi expérimentée et que vous la branchez, c'est en fait perturbateur. Cette personne qui est partie a des connaissances qui ne sont pas facilement remplacées", a-t-il déclaré. "Même si une chaîne de montage n'est pas un lieu de travail profondément collaboratif, il est toujours nécessaire de se coordonner avec ceux qui vous entourent. Et c'est important."
Moon continue d'étudier le rôle du roulement du personnel au-delà des paramètres de l'usine, où les conditions de travail peuvent être très différentes. L'idée est venue de la traçabilité des téléphones portables, qui a libéré un trésor de données. Il a mis des biocapteurs sur les infirmières hospitalières qui travaillent dans des unités de soins intensifs à stress élevé pour suivre le stress pendant leurs flux de travail. Il veut utiliser les informations pour trouver des liens entre le travail et l'épuisement professionnel, dans le but ultime d'aider à retenir les infirmières. Un récent rapport de McKinsey &Company estime qu'il manquerait jusqu'à 450 000 infirmières aux États-Unis d'ici 2025.
"Nous poursuivons l'idée de 'Mesurons-le.' Ne laissons pas le lieu de travail être une boîte noire où nous ne voyons pas l'intérieur", a déclaré Moon. "Mettre des capteurs sur les gens est quelque chose à faire avec beaucoup de soin et de conscience, mais cela peut-il nous amener à faire mieux ? Il s'agit de remodeler les flux de travail au lieu d'essayer de remodeler les gens."
L'étude est publiée dans Management Science . Les horaires variables nuisent aux travailleurs et aux entreprises
