Si vous lisez ceci pendant les heures de travail, il y a une chance que votre patron le sache. Le marché des "bosswares" - des outils numériques qui permettent aux managers de garder un œil sur ce que font les travailleurs - serait en plein essor.

Des reportages racontent des histoires d'agents de santé classés "inactifs" pour ne pas avoir tapé à la machine pendant qu'ils conseillaient des toxicomanes, et des aumôniers d'hospices perdant des "points de productivité" pour avoir passé trop de temps avec les personnes endeuillées ou mourantes.

Aux États-Unis, 60 % des employeurs de plus de 200 employés utilisent désormais des "technologies de surveillance de la productivité des employés", selon le cabinet d'études de marché Gartner.

Une fois chargés sur votre ordinateur, ces outils (avec des noms tels que Clever Control, Time Doctor, Staffcop et Work Examiner) peuvent suivre un éventail étourdissant de données :frappes, fréquence de déplacement de la souris, si vous utilisez des applications de messagerie, votre les requêtes de recherche et les sites Web que vous visitez.

Ils peuvent voir votre écran et enregistrer une vidéo à partir de votre webcam. Work Examiner se vante de pouvoir "enregistrer chaque seconde de l'activité d'écran d'un employé".

Ils les transforment ensuite en données facilement assimilables sur un tableau de bord (pour votre responsable), mettant en évidence vos heures actives et votre "temps d'inactivité", vous attribuant un score de productivité et vous classant par rapport à vos collègues.

Cela peut se produire sans même que vous vous en rendiez compte. Même si vous êtes informé, cela se fait sans votre contribution. Trop peu de clics de souris ? Il peut y avoir une très bonne raison, mais le logiciel s'en moque.

Ces technologies sont relativement nouvelles, mais l'idée qui les sous-tend - que la productivité peut être réduite à de simples mesures et que les travailleurs doivent être constamment surveillés et gérés pour une efficacité maximale - est relativement ancienne.

Il y a plus d'un siècle, l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor a développé des techniques d'observation et de contrôle intensifs des mouvements des travailleurs pour en faire une théorie de la "gestion scientifique". Le suivi des clics de souris à distance est une version high-tech du même jeu.

Les promesses du bossware - de meilleures performances et plus de contrôle - sont tentantes pour la direction. Mais ils ont aussi profondément tort.

Inventer la "gestion scientifique"

Taylor, qui est né en 1856, a développé ses idées de gestion alors qu'il travaillait à la Midvale Steel Works à Philadelphie, en Pennsylvanie, où il a gravi les échelons pour devenir ingénieur en chef.

Son livre Principles of Scientific Management a été publié en 1911. La «science» fondamentale de la gestion impliquait une surveillance intensive des activités des travailleurs, en les décomposant en éléments constitutifs et en déterminant la manière la plus efficace de tout faire.

Si les travailleurs procédaient au forage de trous de différentes manières, par exemple, le responsable scientifique devrait chronométrer chaque méthode et demander ensuite à chacun de le faire de la manière la plus rapide. Même si le responsable n'avait jamais manié d'exercice, le chronomètre leur permettait de juger ce qui était le plus efficace.

Le livre de Taylor est devenu l'un des livres de gestion les plus influents du XXe siècle. Mais il a également été blâmé pour une "sublimation épouvantable de l'esprit humain".

Trois problèmes de surveillance

Alors, qu'y a-t-il de mal à une surveillance managériale excessive ?

Premièrement, cela peut être nocif pour la santé, tant mentale que physique. Cela a été bien documenté par des recherches sur les centres d'appels, qui ont été les pionniers de nombreuses techniques de surveillance en col blanc qui se répandent désormais dans d'autres lieux de travail.

Deuxièmement, les techniques de mesure créent des comptes rendus trompeurs de ce que font les travailleurs. Nous avons passé en revue 100 ans de recherche sur la gestion des performances et constaté que les systèmes de gestion des performances sont loin d'être "scientifiques".

La mesure n'est pas seulement une observation. Cela nécessite de réduire le travail à des éléments qui peuvent être catégorisés et comparés.

Un "score de productivité" basé sur la mesure des frappes et des clics de souris illustre cela de manière frappante. Il s'agit d'une simplification trompeuse. Un chronomètre ne peut pas dire si un trou a été percé avec précision ou non. Un tracker de souris ne peut pas non plus capturer la réflexion et l'expérience d'un travailleur.

Troisièmement, une surveillance intensive peut en fait diminuer les résultats. Cela a été démontré dans de multiples études. Par exemple, une étude de 2016 a révélé qu'une surveillance intensive des femmes de ménage les empêchait de bien nettoyer les chambres. Avec seulement trois minutes autorisées par chambre, certains ont eu recours au nettoyage des sols de l'école et au blanchiment des toilettes gratuitement le week-end.

Une étude de 2107 sur la surveillance électronique des infirmières fournissant des soins à domicile aux personnes âgées et handicapées a révélé une perte similaire de qualité du travail.

S'ils veulent améliorer la productivité, les gestionnaires doivent parler avec les travailleurs. La e-surveillance et les tableaux de bord de performance qui permettent de juger à distance, sans contexte, fragilisent cette relation.

Mesurer moins, comprendre plus

La résurgence de la surveillance managériale est une tendance inquiétante.

Mais le problème fondamental n'est pas la technologie. C'est le désir des managers - que la technologie permet - d'en savoir plus qu'ils ne le peuvent et de faire moins confiance aux travailleurs qu'ils ne le devraient. Bossware promet aux managers cette illusion.

Une autre voie serait d'accepter que la plupart des gens veulent bien travailler et savent généralement mieux comment le faire. Les gestionnaires pourraient alors mesurer moins, mais comprendre davantage. + Explorer plus loin

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Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article d'origine.