Le numéro annuel de puissance de l'AFR Magazine, classant les personnes les plus puissantes d'Australie en politique, affaires et professions, donne toujours lieu à des discussions intéressantes.

Cette année, pour la première fois depuis ses débuts en 2000, le premier ministre a été chassé de la première place. Grâce à la pandémie Scott Morrison est à la deuxième place, derrière quatre premiers ministres des États (Daniel Andrews, Gladys Berejiklian, Mark McGowan et Annastacia Palaszczuk).

La troisième place revient au trésorier Josh Frydenberg, quatrième aux directeurs de la santé du pays, et cinquième au gouverneur de la Banque de réserve Philip Lowe. L'ancienne employée du ministère Brittany Higgins se classe sixième, suivi du vice-Premier ministre Barnaby Joyce, Le chef de la Banque du Commonwealth, Matt Comyn, Le chef de l'opposition Anthony Albanese et le ministre de la Défense Peter Dutton.

Il existe des listes subsidiaires pour les plus secrètement puissants, le plus puissant culturellement, le plus puissant en affaires, et dans des secteurs tels que la technologie, éducation, immobilier et conseil.

Une chose qui manque vraiment à la question est une évaluation complète des inconvénients du pouvoir. Pour faire simple, se sentir puissant a tendance à inhiber la capacité d'une personne à prendre de bonnes décisions.

La recherche montre qu'avoir une position d'autorité formelle avec une influence sur les gens, ressources et récompenses est associée à des coûts cognitifs et comportementaux. Les personnes qui se sentent puissantes (sur le moment ou régulièrement) font des estimations significativement plus faibles de la probabilité de résultats négatifs. Ils sont plus susceptibles de prendre des risques à la fois pour obtenir des gains et éviter des pertes.

Se sentir puissant nous rend plus enclins à trois modèles de comportement qui augmentent la probabilité de prendre de mauvaises décisions :surévaluer notre propre point de vue; rejeter l'expertise des autres; et ne pas reconnaître les limites.

Ne pas voir d'autres perspectives

Prendre le point de vue des autres est important dans tout rôle de leadership. Ceux qui se sentent plus puissants ont tendance, cependant, de surévaluer leur propre point de vue et d'ignorer les points de vue des autres.

Cela a été démontré dans des expériences comportementales par le psychologue social Adam Galinsky et ses collègues.

Les chercheurs ont suscité des sentiments de pouvoir plus ou moins grand chez les participants en leur demandant soit de se souvenir d'un moment où ils avaient du pouvoir sur quelqu'un d'autre, ou un moment où quelqu'un d'autre avait du pouvoir sur eux. Autres, à qui on a demandé de faire ni l'un ni l'autre, formait le groupe témoin.

Les participants ont ensuite été invités à effectuer trois tests différents mesurant leur capacité à voir le point de vue des autres. Un essai, par exemple, leur a demandé d'identifier les émotions exprimées par les autres. Ceux qui ont été encouragés à se souvenir de se sentir puissants étaient, en moyenne, 6 % moins précis que le groupe témoin. Ils étaient également moins susceptibles de détecter des expressions de mécontentement dans les e-mails par rapport au groupe qui se sentait moins puissant.

Refuser les conseils d'experts

Se sentir puissant nous rend plus enclins à rejeter les conseils d'experts. Cet effet a été mesuré par le chercheur en comportement organisationnel Leigh Tost et ses collègues.

Dans leurs expériences, ils ont utilisé la même méthode que Galinsky et ses collègues pour que les participants se sentent plus ou moins puissants. Ils ont ensuite demandé aux participants d'estimer le poids de trois personnes ou de deviner la somme d'argent dans trois pots de pièces.

Après la première série d'estimations, les participants ont eu accès aux conseils de personnes qui avaient déjà effectué les tâches. On leur a dit si ces conseillers étaient des « experts » (avec un solide dossier de performance) ou des novices (avec des estimations qui étaient juste moyennes).

Ceux encouragés à se sentir moins puissants étaient plus enclins à écouter les conseils des experts. Ceux qui se sentaient plus puissants étaient plus susceptibles de rejeter les conseils des experts et des novices de la même manière.

Les participants ont également rempli un sondage sur leurs sentiments pendant la tâche. Les résultats de cet élément de l'étude montrent que ceux qui se sentaient plus puissants avaient davantage le sentiment d'être en compétition avec les autres. Les auteurs concluent que le rejet des conseils d'experts est lié à un désir de "préserver leur domination sociale".

Ne pas reconnaître les contraintes

Plus nous nous sentons puissants, plus il est probable que nous poursuivrons des objectifs de manière agressive et que nous ne parvenions pas à reconnaître les contraintes. C'est parce que le pouvoir signifie que nous sommes, En réalité, moins contraint. Les puissants ont plus de ressources pour faire ce qu'ils aiment, et de dire aux autres quoi faire.

La chercheuse en organisation Jennifer Whitson et ses collègues ont mesuré cette tendance dans des expériences dans lesquelles les participants ont reçu neuf faits qui pourraient entraver la réalisation d'un objectif - comme « pas beaucoup d'argent à investir » - et neuf faits qui pourraient aider, comme "il y a une forte demande".

Ceux qui se sentaient puissants (encore une fois établis par la méthode utilisée par Galinsky et ses collègues) étaient significativement moins capables de se rappeler les contraintes. Les auteurs concluent que « les puissants sont plus susceptibles d'agir sur leurs objectifs parce que les contraintes qui inhibent normalement l'action sont moins présentes psychologiquement pour eux ».

Refuser de reconnaître les contraintes peut parfois être une chose utile. Le fondateur d'Apple, Steve Jobs, par exemple, était connu pour ignorer les plaintes de ses ingénieurs selon lesquelles ils ne pouvaient pas faire ce qu'il demandait. Il y a une histoire de lui jetant un iPod dans un aquarium pour démontrer qu'il y avait de l'espace gaspillé permettant des poches d'air.

Mais un tel entêtement est plus susceptible de conduire à de mauvais résultats, tel le sort d'Elizabeth Holmes, qui s'est inspirée de Jobs et a refusé d'accepter son idée d'un appareil médical compact de test sanguin ne pouvait pas fonctionner. Elle est maintenant jugée pour fraude.

Ces inconvénients du pouvoir méritent d'être rappelés à un moment où l'écoute de différents points de vue et les conseils d'experts n'ont jamais été aussi importants. Notre expérience de la pandémie est que le pouvoir est mieux réparti. Nous avons besoin de dirigeants qui comprennent que le pouvoir corrompt, et qui sont assez humbles pour écouter.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.