Panique achat de papier toilette, Pâtes, paracétamol et farine. Une reprise des ventes de produits d'entretien ménager, articles ménagers, des graines, même des puzzles.

Il n'est pas difficile d'identifier des exemples des changements que nous avons observés dans le commerce de détail pendant la pandémie, ou d'imaginer ce que cela signifie pour les magasins, Fournisseurs, distributeurs et fabricants concernés.

La pandémie a envoyé une onde de choc dans tous les secteurs manufacturiers, avec des entreprises plongées dans le chaos par des chaînes d'approvisionnement instables, et submergés par la demande qu'ils ne peuvent pas satisfaire ou par des produits qu'ils ne peuvent pas déplacer. Il est normal d'avoir des perturbations parfois, mais les effets de la pandémie ont provoqué des fractures à plusieurs endroits et il a été très difficile pour les entreprises d'anticiper où ces défaillances seront.

Peut-être sans surprise, les changements imposés par la crise permettent également à certaines entreprises d'expérimenter de nouvelles façons de continuer à fabriquer des produits. Des transitions dans les modèles commerciaux et opérationnels qui prendraient normalement cinq à dix ans se sont produites en seulement cinq mois. À certains égards, nous assistons à un choc évolutif dans le secteur manufacturier – un « darwinisme opérationnel » – qui verra certaines entreprises survivre mieux que d'autres.

La question est la suivante :les entreprises reprennent-elles leurs activités habituelles lorsque la crise s'atténue ou examinent-elles ce qui a fonctionné (et ce qui n'a pas fonctionné) pendant cette période d'expérimentation de masse à grande échelle ?

Gagner la course à la survie dans le secteur manufacturier

Pendant la pandémie, mon équipe de l'Institute for Manufacturing de Cambridge a travaillé avec la communauté Advanced Manufacturing and Production au Forum économique mondial pour distiller ce que nous pouvons apprendre de ces derniers mois.

Nous avons consulté et collaboré avec des cadres supérieurs d'entreprises de fabrication d'assemblages discrets, industries de fabrication de processus, les services financiers et le secteur des logiciels pour entendre parler de leurs expériences et explorer ce que cela signifie pour l'avenir de la fabrication.

De nombreuses entreprises de plateformes numériques, en particulier, les détaillants en ligne comme Amazon et Alibaba ont très bien réussi, car ils sont en mesure d'utiliser leurs modèles d'exploitation pour «flexer» plus facilement l'offre et la demande.

Le secteur de l'ameublement, qui comprend des entreprises comme IKEA, a également bénéficié d'une augmentation de la demande, tandis que d'autres comme Unilever verront certains secteurs se développer rapidement (produits d'entretien, par exemple) au détriment des autres (restauration, en raison d'un ralentissement du secteur de l'hôtellerie). Et bien sûr, le secteur de la santé a connu une croissance dans tous les domaines, mais les augmentations de la demande auront compromis les niveaux de service.

Les entreprises qui ont lutté contre les perturbations prolongées sont celles qui nécessitent beaucoup d'actifs et/ou de stocks impliquant des chaînes d'approvisionnement à plusieurs niveaux, et particulièrement ceux où les achats des consommateurs peuvent être reportés (comme dans l'industrie automobile) ou ont été impactés par une forte baisse de la demande (aéronautique).

Nous avons demandé si la résilience de certaines entreprises n'avait été obtenue que grâce à des efforts de « crise » surhumains, ou s'ils ont innové. Nous avons examiné le rôle de la fabrication de pointe (telle que l'impression 3D et les technologies numériques) dans l'élaboration de nouveaux modèles opérationnels et commerciaux. Et on s'est demandé :quels sont les modèles qui vaudront la peine d'être conservés une fois la crise terminée ?

Une série de livres blancs sortira de l'ouvrage, dont le premier examine les raisons sous-jacentes du naufrage, nager ou surfer.

Nous avons trouvé quatre raisons principales d'échec des entreprises pendant la crise :

• avoir rigide, des systèmes d'information peu fiables et lents à suivre les tendances,
• rencontrer des difficultés à gérer les déséquilibres entre l'offre et la demande,
• être incapable de faire varier les ressources humaines pour faire face aux infections généralisées et aux congés parmi les travailleurs,
• ayant des contraintes de capital et de liquidité.

Et plusieurs facteurs qui ont aidé les entreprises à prospérer :

• utiliser la technologie numérique pour organiser la capacité des chaînes d'approvisionnement,
• utiliser la technologie numérique pour passer du prototypage rapide à la commercialisation,
• réaffecter les capacités de fabrication pour répondre aux pénuries - l'impression 3D de pièces de ventilateur en est un bon exemple,
• gérer le travail d'équipe à distance et l'infrastructure pour réduire le besoin d'interaction personnelle,
• rassurer les fournisseurs par des garanties de capital.

Où devrions-nous aller à partir d'ici?

Plus récemment, nous avons examiné ce que tout cela signifie pour la façon dont les entreprises pourraient faire évoluer leurs modèles commerciaux et opérationnels. Nous avons formulé six suggestions basées sur les preuves que nous avons recueillies au cours des derniers mois.

• Adaptez-vous avec souplesse pour répondre aux exigences de marchés très volatils. Certaines entreprises devront faire face à des poussées de la demande, d'autres avec une baisse des achats des consommateurs, et ainsi être capable de « flexible » dans la gestion des flux de trésorerie, la réaffectation des actifs et l'utilisation de sources d'approvisionnement alternatives seront vitales. En particulier, une main-d'œuvre flexible sera cruciale pour permettre la résilience au cours des six à douze prochains mois.
• Soyez attentif aux nouvelles opportunités. Les pénuries de produits sur des marchés inconnus sont des opportunités de diversification. De nouveaux projets de R&D et de technologie seront le fondement de la croissance future ainsi que de modèles commerciaux plus résilients. Ceux-ci impliqueront des investissements dans la conception de produits numériques, production numérique et réalisation numérique.
• Innovez les modèles d'affaires et d'exploitation pour faciliter l'adaptation aux changements rapides. Certaines des entreprises qui ont le mieux réussi à survivre à la pandémie (à ce jour) sont celles qui ont rapidement pu modifier les flux d'offre et de demande, souvent en utilisant des technologies avancées telles que la numérisation des chaînes d'approvisionnement, plateformes numériques et fabrication reconfigurable.
• Incuber de nouveaux partenariats public-privé. Ceux-ci contribueront à éclairer la prochaine génération de politiques industrielles pour renforcer la résilience. Par exemple, les partenariats entre le gouvernement et l'industrie seront essentiels pour soutenir les soins de santé et l'approvisionnement alimentaire. Travailler ensemble fournira les meilleures solutions pour la planification d'urgence, tels que le stockage stratégique et la protection des chaînes d'approvisionnement.
• Collaborate across the global manufacturing community. Leveraging global know-how and best practice will be important for the adoption of advanced manufacturing and digital technologies. From our case studies we are seeing the emergence of new operating and business models as firms build partnerships within and across sector supply chains, through pre-competitive collaborations.
• Think broadly and strategically. The impact of the pandemic is just one of the challenges the manufacturing industry will face. Others include trade discontinuities, such as those resulting from Brexit, US–China trade tensions, food insecurity and the impact on the planet of unsustainable consumption of natural resources.

Et après?

The future belongs to those who are able to manage uncertainty and innovate rapidly.

Firms best-positioned to adapt quickly to fragmenting supply chains or the expansion/disappearance of product demand are those that can swiftly leverage information.

Digital information is key. Whether firms are using it to connect supply and demand fluidly or to digitally link design and operations all the way to the factory floor, they will be better able to anticipate and deal with uncertainty at short notice.

What comes next will depend on how quickly and how well firms can implement digital technologies across product design, production and fulfillment. Although the benefits might not be felt for some time, what we've learned from the pandemic is that the work towards these forms of advanced manufacturing must start today.