De nouvelles recherches confirment que les employés avec des leaders responsabilisants sont plus proactifs et, pour la première fois, montre que cet effet se produit en augmentant « l'auto-efficacité de l'étendue des rôles », définie comme la confiance nécessaire pour effectuer une variété de tâches au-delà de la description de poste. La recherche montre en outre que lorsque les subordonnés font confiance à la compétence du leader, le comportement de partage du pouvoir du leader augmente l'auto-efficacité de l'étendue du rôle des subordonnés. Cependant, contrairement à ce que l'on pourrait attendre, les chercheurs proposent que lorsque les subordonnés font confiance à la compétence du leader, il est moins nécessaire que le leader partage son pouvoir pour motiver des comportements proactifs. L'étude, publié aujourd'hui dans Frontières en psychologie , fournit des recommandations pratiques sur l'autonomisation du leadership pour les gestionnaires et les organisations.

"Malgré les avantages bien documentés d'un comportement proactif, la question de savoir comment favoriser la proactivité des salariés sur le lieu de travail est relativement peu explorée, " dit l'un des auteurs de l'étude, Dr Yungui Guo de l'Université normale de Zhoukou en Chine, École d'économie et de gestion. "Notre recherche élabore un modèle théorique qui explique pourquoi, et quand, l'autonomisation du leadership pourrait favoriser cela.

Une main-d'œuvre proactive peut fortement influencer l'efficacité et la compétitivité des entreprises. Plusieurs études démontrent que les comportements proactifs - comme la prise en charge, rechercher des commentaires et créer des réseaux sociaux - peut améliorer la créativité organisationnelle, processus et satisfaction au travail, entre autres avantages.

Un comportement proactif a été associé à l'autonomisation du leadership, où les managers partagent le pouvoir avec leurs subordonnés et leur accordent une bonne autonomie. Cependant, les détails de la façon dont le leadership responsabilisant influence la proactivité n'ont pas été étudiés auparavant.

"La plupart des études sur l'autonomisation du leadership se concentrent au niveau de l'équipe plutôt qu'au niveau individuel, et n'a pas séparé l'influence du leader de la personnalité de l'employé, " dit Guo. " Le mécanisme par lequel l'autonomisation du leadership encourage la proactivité n'a pas non plus été étudié en détail. "

Pour mieux comprendre cela, les chercheurs ont interrogé 280 dyades leader-suiveur d'une grande entreprise publique chinoise. Les enquêtes ont évalué le niveau de responsabilisation du leadership chez les superviseurs, tandis que les subordonnés ont été évalués pour leur comportement proactif, confiance dans la compétence du leader, personnalité proactive et envergure des rôles, efficacité personnelle.

Les données confirment que l'autonomisation du leadership est positivement liée à un comportement proactif, même après avoir contrôlé la personnalité proactive. Les chercheurs montrent également comment cela fonctionne :le partage du pouvoir conduit à une plus grande autonomie des rôles chez les subordonnés, ce qui à son tour encourage leur comportement proactif.

La recherche montre en outre que l'effet médiateur de l'auto-efficacité de l'étendue des rôles est plus fort lorsque les employés ont une grande confiance dans la compétence de leur leader.

« Quand vous pensez que votre chef est capable, vous pouvez considérer leur partage du pouvoir comme une opportunité d'apprendre de nouvelles choses, " explique Guo. " Cela vous donne confiance pour aller au-delà de votre description de poste - ce qui augmente votre expérience et la maîtrise de différentes compétences. "

"En revanche, un faible niveau de confiance peut vous faire soupçonner que la délégation du pouvoir est un moyen pour le leader de transférer ses responsabilités. Dans ce cas, vous serez peut-être moins disposé à assumer des tâches supplémentaires."

Cependant, contrairement à ce que l'on pourrait attendre, la recherche suggère qu'il est moins nécessaire pour les leaders de confiance de partager leur pouvoir afin de motiver les comportements proactifs des subordonnés.

"Si vous considérez votre chef comme incompétent, vous préférerez peut-être prendre vos propres décisions plutôt que de suivre ce qu'il vous dit de faire, " explique Guo. " Par conséquent, les employés responsabilisés ayant un niveau de confiance inférieur dans la compétence du leader sont plus susceptibles de saisir les opportunités d'exercer des comportements plus proactifs. »

Les résultats ont plusieurs implications pour la gestion.

« Les dirigeants peuvent favoriser la proactivité en partageant le pouvoir et en adoptant des comportements responsabilisants, comme conseiller aux subordonnés de rechercher des solutions eux-mêmes ou en équipe, " dit Guo. " Les organisations pourraient également former les dirigeants sur la façon de responsabiliser efficacement les employés, ou même recruter et promouvoir de manière sélective des managers ayant une tendance plus élevée à responsabiliser leurs subordonnés."

Les organisations pourraient également améliorer la proactivité en prêtant attention à l'auto-efficacité de l'étendue des rôles.

« L'auto-efficacité de l'étendue des rôles pourrait être utilisée comme critère de sélection dans le processus d'embauche. Les organisations peuvent également favoriser cela en encourageant la rotation des postes et le partage d'informations, " dit Guo.

L'une des limites de l'étude est qu'elle n'a évalué que les dirigeants et subordonnés chinois, de sorte que les résultats peuvent ne pas être applicables dans tous les pays et toutes les cultures.

"La Chine était particulièrement adaptée à notre cadre empirique, car c'est un pays où les comportements au travail des salariés sont fortement influencés par leurs dirigeants, " dit Guo. " Les études futures devraient utiliser un échantillon plus large et multinational pour valider nos résultats. "