La Première ministre Jacinda Ardern a fait preuve d'une remarquable maîtrise des détails et d'une capacité à les communiquer sous pression. Mais à moins de surveiller chaque vol, interaction frontalière et périmètre de l'hôtel elle-même, elle doit s'appuyer sur diverses formes d'autorité pour s'assurer que les directives de son gouvernement sont exécutées.

Ces dernières semaines, cette autorité a été remise en cause dans son essence par des révélations que le personnel de sécurité des frontières n'était pas régulièrement testé, malgré les suppositions qu'ils étaient.

Également, les élections à venir ont inévitablement polarisé le débat sur les causes et la source de la plus récente épidémie de COVID-19 en Nouvelle-Zélande.

Alors que certains l'interprètent comme un grave « botch-up » du gouvernement, un manque de transparence voire une tentative de tromper intentionnellement le public, d'autres présentent le problème comme une manifestation naturelle de la façon dont les gouvernements fonctionnent réellement.

Le communiqué de presse du gouvernement du 23 juin était assez clair :« Dans le cadre de notre stratégie renforcée, la priorité pour les tests sera donnée à ceux qui sont les plus susceptibles d'avoir été exposés au COVID-19, qui est notre personnel frontalier et aérien et ceux qui reviennent en Nouvelle-Zélande."

L'avis officiel du gouvernement sur sa "stratégie de test pour assurer la sécurité de la Nouvelle-Zélande" l'a soutenu. Il a décrit le "contrôle de santé régulier et les tests asymptomatiques de tous les travailleurs frontaliers".

En termes de comment, quand et par qui cela se fait, cependant, cela devient une question de mise en œuvre de la politique.

Le contrôle centralisé comporte des risques

L'arrêté sanitaire proprement dit n'est entré en vigueur que le 14 août et l'arrêté aux frontières aériennes le 22 juin. L'arrêté aux frontières maritimes a été communiqué le 30 juin. Mais ces arrêtés n'ont en fait pas dirigé les tests.

Étant donné que l'intention semble claire, pourquoi n'est-ce pas arrivé? Notre réponse est que les raisons mêmes qui faisaient auparavant de la Nouvelle-Zélande l'un des cas les plus réussis de contrôle et d'élimination du COVID-19 pourraient également avoir contribué à sa résurgence.

La forte centralisation des structures de gouvernance apporte de nombreux avantages, mais les risques sont également importants. Une structure décisionnelle centralisée facilite la prise de décisions descendantes et leur mise en œuvre rapide (comme un verrouillage national ou la conception du système national de niveaux d'alerte). Mais cela peut également rendre plus difficile le suivi et l'application efficaces d'actions localisées.

Par défaut, les dirigeants au sommet ne sont pas entièrement capables de contrôler leur personnel de rue. Comme nous l'a rappelé le politologue Michael Lipsky il y a plus de 50 ans, « La mise en œuvre de la politique revient en fin de compte aux personnes qui la mettent réellement en œuvre. »

Dans ce cas, il est peu probable que les bonnes intentions du gouvernement soient mises en œuvre avec succès pour deux raisons principales. D'abord, les gens au sommet ne peuvent pas être complètement conscients de la réalité sur le terrain. Seconde, les gens sur le terrain pourraient ne pas avoir l'autorité suffisante pour faire ce qu'ils perçoivent comme nécessaire.

Spécifiquement, les gens peuvent avoir refusé d'être testés en raison de "la nature invasive du test". Être conscient des nuances et des difficultés rencontrées par le personnel de quarantaine aurait conduit à une recommandation de leadership plus forte - par exemple, en insistant sur le caractère obligatoire du test.

Mauvaise communication :symptôme, pas cause

On pourrait argumenter, tout comme le directeur général de la santé, Ashley Bloomfield, cette mauvaise communication était à blâmer. Soit les gens n'étaient pas testés parce que ceux qui gèrent les lieux de quarantaine n'ont pas souligné son importance, ou le ministère de la Santé a simplement manqué les avertissements.

La réalité des opérations gouvernementales quotidiennes, cependant, est que les managers locaux sous pression n'ont pas le temps de constamment gérer l'information vers le haut. Les politiciens ne peuvent pas non plus digérer et agir sur chaque information provenant du terrain.

Pour éviter ce type de panne, ces hypothèses n'auraient pas dû être faites en premier lieu.

Le fait que les personnes sur le terrain aient été conscientes des lacunes des procédures de test mais n'aient pas pu appliquer rapidement les changements est une conséquence perverse de la gestion des crises à travers des systèmes de prise de décision très centralisés.

Comme l'a montré la catastrophe nucléaire de Fukushima, priver les autorités locales d'une autonomie et d'une autorité totales en cas de crise peut ralentir les réponses précisément au moment où des réponses rapides sont les plus nécessaires. La tragédie de l'ouragan Katrina en 2005 a également démontré à quel point l'absence de mandats clairs résultant de plusieurs niveaux d'autorité est une recette pour l'échec.

Le blâme ne résoudra pas le problème

Bien que la crise du COVID-19 ne puisse pas être directement comparée à ces catastrophes technologiques ou naturelles en évolution rapide, il y a des parallèles. La structure centralisée de la Nouvelle-Zélande et sa culture de prise de décision descendante pourraient avoir contribué à l'hypothèse selon laquelle la responsabilité et l'obligation de rendre compte incomberaient uniquement aux plus hauts niveaux du gouvernement.

Donner du pouvoir aux autorités locales en les autorisant et même en les incitant à prendre des décisions cruciales aurait pu contribuer à éviter cet échec.

En un mot, bien que les jeux de blâme soient inévitables à ce stade, il est plus urgent d'examiner de plus près les hypothèses et les responsabilités inscrites dans nos structures institutionnelles.

Si nous supposons que les dirigeants au sommet ne peuvent pas être au courant de tout, et que les autorités locales n'ont pas assez de pouvoir pour changer la réalité problématique, reconsidérer le système de prise de décision est beaucoup plus urgent que de trouver quelqu'un à blâmer.

Il est peut-être temps de se concentrer davantage sur les systèmes de prise de décision locaux et d'avoir une certaine foi dans le « triomphe de la communauté ».

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.