Lorsqu’il est arrivé en masse lors de la pandémie de COVID, le travail à distance a été salué comme un arrangement qui favorisait l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et réduisait la misère et la pollution liées aux déplacements domicile-travail. Mais il semblerait que ses jours dorés soient révolus.
La banque d'investissement Goldman Sachs exige désormais que ses employés soient au bureau cinq jours par semaine, tandis que Google a récemment demandé aux employés de prendre en compte la présence au bureau dans leur évaluation des performances. De nombreuses entreprises ont également adopté des politiques de travail hybride qui exigent que le personnel soit présent au bureau un nombre minimum de jours. Même Zoom, ambassadeur du travail à distance s'il en est, exige désormais que les employés qui vivent à moins de 80 km de ses bâtiments se présentent au moins deux fois par semaine. L'entreprise a fait part de ses inquiétudes concernant le manque de confiance entre des employés qui ne se connaissent pas ou le manque de créativité dans les environnements en ligne.
Faute de politiques contraignantes, les employeurs ont recours à diverses tactiques pour attirer les travailleurs, allant des incitations financières comme les primes de retour au bureau à l'exploitation de leur « peur de rater quelque chose » (FOMO), comme le montre le partage de photos de Bolt au bureau et lors de fêtes. sur Slack.
De tels efforts interviennent alors que les taux d’occupation globaux des bureaux sont restés plutôt stagnants au cours des dernières années. Selon l'Enquête mondiale sur les modalités de travail (G-SWA) de 2023, seuls 67 % des employés à temps plein travaillent cinq jours par semaine sur site.
Mais est-ce une si mauvaise chose ? Les recherches donnent des résultats contradictoires sur l'impact du travail à distance sur la productivité :en se basant sur des mesures d'efficacité standards, certaines études montrent une diminution de la productivité tandis que d'autres font état d'une satisfaction et d'une efficacité au travail accrues grâce à une réduction du temps de trajet et à davantage d'opportunités de prestation de soins. En France, une étude nationale a révélé que davantage d'opportunités de travail à distance pourraient augmenter la productivité d'environ 10 %.
Comprendre les tensions qui peuvent découler du travail à domicile est crucial si les entreprises veulent déterminer quelle formule (présence au bureau à temps plein, travail à distance ou solutions hybrides) leur convient le mieux.
Notre recherche, menée auprès de 30 managers de diverses organisations en France, en Allemagne et au Danemark avant et après le COVID-19, examine comment les organisations gèrent les complexités du travail en ligne et ajustent leurs pratiques de travail en conséquence. Une réponse est le paradoxe de l'autonomie , qui a été introduit en 2013 mais qui a gagné en importance avec le travail hybride.
Aux prises avec le paradoxe de l’autonomie, les managers sont confrontés à l’énigme de savoir s’il faut accorder de l’autonomie aux employés ou les superviser plus étroitement. Une option consiste à introduire des niveaux élevés d’autonomie, où les managers permettent aux employés de gérer eux-mêmes leur production. Par exemple, un fournisseur de services de soins infirmiers à domicile aux Pays-Bas, Buutzorg, a créé un système d'autogestion basé sur la confiance en permettant aux employés d'accéder à sa plateforme informatique pour partager des connaissances, saisir et comparer leurs performances de manière transparente.
Alternativement, les employés peuvent être plus performants lorsqu’ils sont gérés de manière plus étroite. Comme l'a déclaré l'un des managers interrogés dans le cadre de notre étude :
"Il s'agit aussi d'une norme qui a été établie. Dans les premières années de la numérisation, tout le monde s'attendait à ce que vous réagissiez rapidement [à toute tentative de vous joindre]. Je me souviens que j'étais déçu de ne pas joindre quelqu'un un dimanche après-midi. . Cela a changé."
Nous avons identifié plusieurs autres tensions, telles que la gestion des défis de la surcharge d'informations et de la transparence par rapport à l'augmentation de la disponibilité des informations et aux gains d'efficacité dans le traitement des données et des informations, la possibilité accrue de se connecter avec d'autres en ligne dans un contexte de solitude. Toutes ces tensions sont plus prononcées dans les environnements de travail hybrides.
À mesure que le travail hybride devient plus courant, non seulement ces tensions apparaîtront plus fréquemment et le nombre d’individus touchés par elles augmentera, mais la nature de ces tensions deviendra également plus complexe et imbriquée. À la lumière de cela, nous pouvons nous attendre à ce que les mécanismes d'adaptation passent de règles prescriptives à des conseils continus nous permettant de remettre en question le sens de notre travail et d'être prêts à bousculer régulièrement notre routine.
Prenez la plateforme d’autopartage BlaBlaCar. Le 1er juin 2022, l'entreprise a dévoilé son nouveau siège parisien et sa politique de télétravail. Plus d'un quart des salariés de l'entreprise ont décidé de travailler à distance à temps plein, puisant dans un budget dédié pour organiser leur propre espace de bureau et se rendre au siège de l'entreprise une fois par mois. Les salariés restants bénéficient d'une solution hybride, passant un à cinq jours par semaine dans l'espace de bureau, conçu pour devenir « un espace de vie où échanger, élément clé de la cohésion sociale » (Muriel Havas, responsable des équipements).
Résoudre ces tensions nécessite une approche équilibrée. Au niveau individuel, les employés peuvent affiner leurs habitudes de travail, comme planifier des pauses et gérer la connectivité en ligne. Les organisations, de leur côté, doivent développer des cadres flexibles qui permettent au personnel de gérer ces défis de manière créative. Cela nécessite de passer de politiques et de normes rigides à des approches plus fluides et flexibles qui permettent aux employés de gérer les paradoxes de manière innovante.
Compte tenu de la manière dont les individus peuvent réagir différemment à de telles tensions, les mécanismes d’adaptation efficaces impliquent des systèmes de soutien personnalisés adaptés aux besoins individuels, notamment des programmes de mentorat et des politiques de travail flexibles. Les managers doivent évaluer et améliorer la préparation des membres de leur équipe à s'engager de manière critique dans les technologies numériques. Par exemple, Atos, une société informatique française, a aidé ses employés à développer un esprit numérique grâce à un programme volontaire de perfectionnement des compétences. Le programme appelé programme de certification de perfectionnement Digital Transformation Factory était ouvert à tous, depuis les scientifiques des données et les ingénieurs hautement qualifiés jusqu'aux personnes exerçant des fonctions traditionnellement non techniques :70 000 personnes l'ont initialement suivi.
Nos résultats suggèrent que le véritable problème n’est pas de savoir s’il faut ou non retourner aux bureaux physiques. Au lieu de cela, nous devrions nous concentrer sur la création d'environnements de travail adaptés à la capacité de chaque individu à relever les défis complexes du travail hybride et à sa volonté de relever ces défis. Prenons l’exemple d’un employé qui s’épanouit lorsqu’on lui donne la liberté de choisir son lieu et ses horaires de travail – une réalité qui, en apparence, donne raison à l’approche managériale favorisant l’autonomie des travailleurs. Cependant, cette même liberté peut conduire à un paradoxe où trop de choix conduit le salarié à se sentir dépassé et à souffrir d'un manque de structure. Une solution sur mesure pourrait être une plate-forme numérique qui permet à l'employé de définir ses horaires et ses lieux de travail préférés, tout en proposant également des suggestions d'horaires et d'enregistrement pour offrir une structure.
Les managers doivent évaluer et améliorer l’état d’esprit paradoxal des membres de leur équipe et leur capacité à gérer les technologies numériques. Cela implique non seulement de fournir les outils et technologies nécessaires, mais également de veiller à ce que les employés soient préparés et soutenus pour gérer les complexités et les contradictions que ces outils pourraient soulever.
Fourni par The Conversation
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