Dans le paysage des affaires modernes, l’inclusion n’est pas seulement un mot à la mode :c’est un impératif stratégique. Des entreprises comme IBM, Volkswagen et Starbucks s'orientent vers des approches de développement stratégique plus participatives qui reflètent une compréhension croissante de l'importance de la diversité pour favoriser des idées stratégiques innovantes et créatives. Pourtant, les résultats des processus de stratégie inclusive sont souvent en deçà des attentes. Une nouvelle étude dans le Strategic Management Journal explique pourquoi cela peut être le cas.

Dans leur étude d'un processus stratégique inclusif dans une grande compagnie d'assurance, Violetta Splitter, ainsi que les co-auteurs David Seidl et Richard Whittington, présentent le potentiel transformateur de l'inclusion dans les processus de développement stratégique.

Dans leur étude, 40 managers et professionnels de niveau intermédiaire et inférieur ont été invités à participer à un processus d’élaboration de stratégie de 20 semaines. Leur tâche était de soumettre les concepts d'un nouveau plan stratégique visant à gagner la confiance des investisseurs et le soutien des employés. Le résultat? Une augmentation de trois points de pourcentage du cours de l'action de la société, soit une augmentation de 18 milliards de dollars de la capitalisation boursière.

Pourtant, y parvenir n’a pas été facile. Malgré l'enthousiasme initial de la haute direction, les premières semaines du processus ont été marquées par la frustration, car les employés n'ont pas réussi à présenter des idées d'une manière avec laquelle le PDG et les cadres supérieurs pourraient travailler.

Au cœur du problème résidait le fait que les employés, inexpérimentés en matière de communication au niveau stratégique de l'entreprise, répétaient par défaut des thèmes d'entreprise que le PDG connaissait déjà, ou bien parlaient de préoccupations locales qui n'étaient pas liées de manière cohérente aux objectifs stratégiques.

Pourtant, au fil des semaines, un changement important s’est produit. Au fur et à mesure que les employés interagissaient directement avec le PDG ou observaient leurs pairs interagir avec le PDG, ils ont progressivement perfectionné leur capacité à exprimer leurs idées de manière à retenir l'attention du PDG de manière significative.

Notamment, les interactions les plus productives ont eu lieu lorsque le PDG a coaché ​​activement et spécifiquement les employés sur la manière de façonner leurs idées, par exemple en soulignant les thèmes manquants ou en indiquant explicitement comment relier différents thèmes les uns aux autres.

L'étude fournit des informations importantes sur la manière dont les stratégies inclusives doivent donner la priorité aux opportunités de développement des employés et de coaching managérial.

"Les résultats soulignent l'impératif pour les cadres supérieurs de s'engager activement dans le coaching et de fournir des pistes d'apprentissage aux employés", soulignent les auteurs. "En favorisant une culture de discours inclusif, les organisations peuvent libérer un potentiel inexploité d'idées stratégiques innovantes."

Plus d'informations : Violetta Splitter et al, Se faire entendre ? Comment les employés apprennent à attirer l'attention de la haute direction dans les processus stratégiques inclusifs, Strategic Management Journal (2024). DOI : 10.1002/smj.3602

Informations sur le journal : Journal de gestion stratégique

Fourni par la Société de gestion stratégique