Négocier une augmentation de salaire ou une promotion au travail figure en tête de liste des conversations difficiles à avoir au travail, et cela ne devient pas plus facile sans un plan.

"Les gens pensent :"Je vais juste frapper à leur porte, m'asseoir avec eux et faire le tour et voir où ça mène." Ce n'est pas un plan. Vous voulez avoir un objectif précis en tête", a déclaré Maurice Schweitzer, Professeur Wharton d'opérations, d'information et de décisions. "Les gens échouent souvent à atteindre leurs objectifs de conversation parce qu'ils ne parviennent pas à identifier leurs objectifs."

Dans son dernier article, Schweitzer et ses co-auteurs présentent un cadre pour aider les gens à avoir des conversations plus fructueuses en identifiant et en comprenant les motivations de chaque participant. Le modèle s'appelle le "circonplex conversationnel" et il cartographie les conversations selon deux axes clés :informationnel et relationnel.

Un partenaire de conversation avec des objectifs d'information élevés cherche à partager ou à recueillir des informations pour soutenir une décision ou une action, comme le partage des derniers chiffres de vente pour concevoir une stratégie pour gagner des parts de marché. Un interlocuteur avec des objectifs relationnels élevés cherche à développer ou approfondir une relation. Par exemple, cette personne peut vouloir créer une impression favorable, dissimuler un secret ou s'amuser en passant du temps ensemble.

"Si nous sommes plus précis dans nos objectifs pour la conversation, cela nous aidera à nous préparer et à planifier, à nous guider plus clairement et, en fin de compte, à obtenir un plus grand succès", a déclaré Schweitzer.

L'article s'intitule "The Conversational Circumplex :Identifier, Prioritizing, and Pursuing Informational and Relational Motives in Conversation", et il apparaît dans le numéro d'avril de Current Opinion in Psychology . Les co-auteurs de Schweitzer sont Michael Yeomans, professeur adjoint de stratégie et de comportement organisationnel à l'Imperial College Business School, et Alison Wood Brooks, professeure associée d'administration des affaires à la Harvard Business School.

Schweitzer a déclaré que lui et ses co-auteurs étaient intéressés à explorer ce que signifie avoir une bonne conversation au-delà de la vague notion que cela s'est bien ou mal passé. En lisant la littérature sur le sujet, ils ont réalisé qu'il n'y avait pas de définition claire de ce qui constituait une conversation réussie, ils ont donc décidé de créer une feuille de route. Le résultat, le circumplex conversationnel, peut être appliqué à presque toutes les conversations sur le lieu de travail et au-delà, qu'il s'agisse de discuter avec un patron, un collègue, un conjoint, un parent, un enfant ou un ami.

"A travers différents partenaires de conversation, à différents moments dans le temps, nos objectifs vont changer", a déclaré Schweitzer. "Et la stratégie pour avoir une bonne conversation dans un contexte peut être très différente dans un autre."

Schweitzer était particulièrement intéressé par les objectifs conversationnels car il enseigne un cours de négociation sur la négociation, qui est un type de conversation généralement à la fois informationnel et relationnel. Un employé qui demande une augmentation, par exemple, souhaite développer un dossier factuel pour une augmentation, mais également entretenir la relation avec le responsable qui prendra finalement la décision.

"Quand je parle à mes étudiants de la négociation des salaires, je leur dis que la première chose à faire est de prendre un train pour New York ou un avion pour Chicago - c'est une chose de dire que je me soucie de la relation et de ce [job] , mais quelque chose de complètement différent à montrer", a-t-il déclaré. "Se présenter signifie que je me soucie de la relation et je veux que vous sachiez que je m'en soucie et que c'est une priorité pour moi."

Le responsable prenant part à la négociation a la responsabilité de recueillir des informations, de comprendre les motivations de l'employé et de donner un retour d'information approprié. Si une augmentation n'est pas possible en raison de contraintes budgétaires ou de problèmes d'équité, existe-t-il d'autres options ou opportunités futures pour obtenir plus d'argent ?

Une réunion à l'échelle de l'entreprise est un autre exemple de communication à la fois informationnelle et relationnelle, a déclaré Schweitzer. Lors d'une réunion générale, le PDG souhaite transmettre des informations, mais également créer un sentiment d'appartenance à la communauté, favoriser des sentiments positifs et motiver les employés.

"Quand je suis un PDG qui parle à mes employés, j'essaie de communiquer des informations mais aussi un sentiment d'identité, une préoccupation pour notre relation, une préoccupation pour notre communauté", a-t-il déclaré. "Je veux faire des choses comme reconnaître les personnes qui encadrent les autres. Nous sommes tous dans le même bateau, nous faisons tous des sacrifices, nous nous impliquons tous et ensemble, nous pouvons accomplir quelque chose de transformationnel."

Trouver un terrain de conversation commun

Les chercheurs ont mené une vaste étude pour développer le circumplex conversationnel, collectant des données pour confirmer que les points sur les axes sont correctement placés et ancrés dans la réalité. Lorsque vous poursuivez plusieurs objectifs de conversation, tels que la recherche de conseils et des idées de remue-méninges, plus les objectifs sont proches du circumplex, plus il est probable que les deux puissent être atteints. Par exemple, s'attribuer le mérite d'une idée est complètement différent de s'excuser, tandis qu'être honnête est adjacent au brainstorming d'idées.

"Lorsque nous avons plusieurs objectifs, c'est plus facile lorsque ces objectifs sont similaires", a déclaré Schweitzer. "Il est difficile d'être honnête et de dissimuler des informations car ce sont des objectifs opposés. Mais il est plus facile de demander conseil et d'être honnête. Ce sont des objectifs plus similaires et plus cohérents."

L'article identifie également des comportements spécifiques qui découlent d'objectifs contradictoires dans une conversation, tels que des compliments indirects ("Vous en savez beaucoup sur les groupes sympas pour quelqu'un de votre âge"), la vantardise humble ("Ma main me fait mal de signer autant d'autographes") , et le mensonge prosocial ("Tu es superbe"). Il est essentiel que les interlocuteurs sachent si ces comportements font progresser ou non leurs objectifs.

Pour les conversations importantes, à la fois sur le lieu de travail et en dehors, Schweitzer encourage les gens à utiliser le circumplex pour réfléchir à leurs objectifs à l'avance. Ensuite, ils doivent réfléchir à la mesure dans laquelle ils ont atteint ou échoué à ces objectifs, puis réfléchir à ce qu'ils auraient pu faire différemment.

"Je pense que nous pouvons tous apprendre." dit Schweitzer. "Plutôt que d'être au hasard, avoir un objectif clair nous guidera pour être plus précis sur ce que nous faisons et quand nous le faisons."