D'Enron et Tyco à WorldCom et Lehman Brothers, les plus grands effondrements d'entreprises du monde ont généralement une chose en commun :des patrons avides de pouvoir. Crédit :Shutterstock
La plupart des gens ont eu affaire à des patrons avides de pouvoir à un moment ou à un autre.
Plusieurs comportements caractérisent ces types de leaders. Par exemple, ils peuvent blâmer les autres pour leurs erreurs, ils aiment s'attribuer le mérite des idées et du travail des autres et rabaissent souvent ceux qui ne les soutiennent pas ou rabaissent ceux qui ne partagent pas leurs opinions.
Un autre trait commun de ces dirigeants est leur besoin de maintenir le pouvoir et le contrôle en accumulant les "droits" de prendre des décisions importantes dans leur organisation.
Non seulement ce processus prive les travailleurs de leurs droits et déresponsabilise les gestionnaires en première ligne, mais il peut avoir des conséquences potentiellement importantes et de grande envergure pour les organisations.
Par exemple, les plus grands effondrements d'entreprises au monde, d'Enron et Tyco à WorldCom et Lehman Brothers, ont généralement une chose en commun :une structure organisationnelle centralisée qui concentre le pouvoir entre les mains des dirigeants qui étouffent la libre circulation de l'information et conservent le droit pour prendre des décisions commerciales cruciales.
Dans de tels cas, il y avait souvent un lanceur d'alerte au niveau local qui savait que quelque chose n'allait pas du tout, mais lorsqu'il a sonné l'alarme, il a été ignoré ou ignoré et effectivement réduit au silence par les personnes situées plus haut dans la chaîne alimentaire organisationnelle.
"J'ai vu beaucoup de gens accumuler des droits de décision", a déclaré Richard Holden, professeur à la faculté d'économie de l'UNSW Business School, qui a récemment co-écrit un article de recherche sur la question :Organizations with Power-Hungry Agents with Wouter Dessein , professeur Eli Ginzberg de finance et d'économie à la Columbia Business School.
Le document de recherche a révélé qu'un tel comportement est plus courant que la plupart ne le pensent, et le professeur Holden a déclaré que les patrons avides de pouvoir sont motivés par un certain nombre de facteurs. "Une partie peut être attribuée à des explications plus ou moins néfastes", a-t-il déclaré.
"Il y a un groupe de personnes qui pourraient avoir une sorte de trouble de la personnalité narcissique, et nous pouvons probablement tous penser à des exemples de cela. Et il y a d'autres personnes qui ont des" règles empiriques "qui les ont amenées là où elles sont afin d'être réussi.
"Et puis certaines personnes ne font tout simplement pas confiance aux autres et aiment faire les choses elles-mêmes; il n'y a rien qui soit nécessairement ou profondément psychologiquement problématique à ce sujet - c'est juste la façon dont certaines personnes sont."
Quels dégâts peuvent faire les boss avides de pouvoir ?
Alors que « avide de pouvoir » sonne comme un terme chargé de valeur (et dans une certaine mesure, le professeur Holden l'a dit), il a expliqué que les preuves discutées dans le document de recherche proviennent d'expériences de laboratoire soigneusement conçues et exécutées, et celles-ci ont révélé que la thésaurisation des droits décisionnels parmi les dirigeants des organisations est un phénomène assez répandu.
En outre, la thésaurisation des droits de prendre des décisions a tendance à être plus sévère au sommet des organisations, ce qui a des implications commerciales potentiellement importantes pour les organisations.
Le principal d'entre eux est que les dirigeants qui conservent le droit de prendre des décisions sont prêts à sacrifier les bénéfices attendus de leur organisation pour conserver le contrôle.
De plus, les organisations dirigées par des dirigeants avides de pouvoir ont tendance à être trop centralisées dans leur structure, tandis que la présence de tels dirigeants entraîne également un aplatissement de la hiérarchie organisationnelle et des entreprises plus petites et moins intégrées.
"Si vous pensez à une époque où les banques avaient des succursales avec des responsables locaux, il a été très bien documenté qu'ils sont bien meilleurs pour évaluer les risques de crédit que les personnes du siège social, par exemple.
"De même, les personnes d'un département universitaire d'une université en savent probablement plus sur les meilleures personnes dans leur domaine particulier (comme une certaine branche de l'anthropologie ou une certaine branche de la théorie mathématique des nombres) que les personnes de l'administration centrale de l'université. . Ce principe est à peu près vrai dans presque toutes les organisations de l'économie."
Le professeur Holden a déclaré que les multinationales sont plus susceptibles de rencontrer ce problème. Il a donné l'exemple d'une étude portant sur 100 000 employés d'IBM dans 50 pays dans les années 1970, qui a documenté des variations substantielles dans les attitudes culturelles à l'égard de la hiérarchie et de l'autorité.
Cette étude a révélé que plus une organisation est grande et dispersée (que ce soit géographiquement ou en fonction des industries), plus elle aura de chances d'avoir des dirigeants qui ont tendance à centraliser les droits de prise de décision.
Que peut-on faire pour arrêter les patrons avides de pouvoir ?
Dans le cadre de leur étude, les professeurs Holden et Dessein ont développé un cadre qui modélise les réponses à un certain nombre de questions importantes pour les organisations, telles que :
Bien que les réponses aux questions ci-dessus diffèrent pour chaque organisation, le professeur Holden a déclaré que les implications pour les conseils d'administration (et les mesures qu'ils devraient prendre) concernant les dirigeants avides de pouvoir sont plus cohérentes.
"C'est un travail pour le conseil d'administration", a déclaré le professeur Holden, qui a expliqué que la première et la plus importante considération était de faire attention à qui ils choisissent comme PDG.
"Le candidat qu'ils ont en tête est-il un "accumulateur de droits de décision avide de pouvoir" ? Cela pourrait être une mauvaise nouvelle pour l'organisation. Lorsqu'il s'agit de prendre des décisions, est-il un accumulateur ou non ? Est-il un bon délégant ou non ? Et comme il y a un inconvénient ou un inconvénient sous-estimé à avoir un accapareur en charge, vous voudrez peut-être réfléchir attentivement à cette dimension de qui vous choisissez."
Une autre solution pour les conseils d'administration aux dirigeants avides de pouvoir offrant des récompenses directes ou des incitations à la délégation. Ces récompenses peuvent prendre différentes formes, y compris les avantages de structurer l'organisation d'une certaine manière.
"Au niveau du conseil d'administration, ils doivent être assez explicites sur le type d'autorité formelle qui est déléguée, par exemple, les directeurs de division, ou la quantité d'autorité qui est déléguée au-dessous du PDG. Évidemment, le PDG doit être en charge et vous ne peut pas saper leur autorité.
"Mais il y a des façons de penser aux délégations financières, par exemple, dans la mesure où elles peuvent être des décisions qui peuvent être prises au niveau du conseil d'administration", a déclaré le professeur Holden.
Il peut s'agir de décisions concernant les limites des dépenses en capital, les acquisitions ou les cessions, par exemple, qui imposent des seuils formels à certains types de décisions et à l'impact potentiel qu'elles pourraient avoir sur une organisation.
"Donc, ce sont les choses que les conseils d'administration peuvent faire, et c'est vraiment un défi que les administrateurs doivent relever", a conclu le professeur Holden.
L'étude a été publiée dans The Journal of Law and Economics . Comment les dirigeants peuvent-ils instaurer la confiance lorsque les informations ne cessent de changer ?
