Au début des années 1980, la société de soins dentaires Colgate a décidé de poursuivre le marché florissant des plats cuisinés et de lancer sa propre gamme de plats surgelés. Pourtant, plutôt que d'élargir la part de marché de Colgate, la stratégie s'est retournée contre lui et a entraîné une baisse des revenus et un faible revenu net.

Selon Michael Mannor, professeur associé John F. O'Shaughnessy d'entreprise familiale à l'Université de Notre Dame, le faux pas de Colgate est un exemple classique d'une entreprise qui va à l'encontre des conseils d'experts standard pour privilégier une concentration aiguë plutôt que des objectifs plus larges.

«Depuis 50 ans ou plus, les consultants en affaires et les universitaires encouragent les PDG ambitieux à se concentrer, se concentrer, se concentrer», a déclaré Mannor, professeur au Mendoza College of Business, qui a passé 15 ans à rechercher comment les structures organisationnelles peuvent soit créer des défis pour ou soutenir les PDG. "Mais ce sont des gens qui ont très bien réussi dans leurs organisations - ce sont des capitaines d'industrie - qui ont tendance à avoir de grands projets de croissance d'entreprise et qui ont été sélectionnés par les conseils d'administration pour leur capacité à stimuler la croissance."

Mannor voulait étudier la tension entre l'accent dominant sur la concentration et la tendance typique du PDG à l'ambition. Il a détaillé ses découvertes dans l'article "Keep Your Eye on the Ball or on the Field? Exploring the Performance Implications of Executive Strategic Attention", publié dans le Academy of Management Journal par Mannor et co-auteur John Eklund de l'Université de Californie du Sud.

"Nous voulions réfléchir à la manière dont les PDG gèrent la concentration par rapport à l'étendue des opportunités", a déclaré Mannor. "Lorsque les PDG se concentrent sur quelques problèmes, obtiennent-ils de meilleurs résultats ? Ou, pour les PDG qui ne suivent pas ce conseil, leurs organisations finissent-elles essentiellement par chasser les écureuils ?"

Reconnaissant qu'il n'y a pas d'absolu, Mannor et Eklund ont émis l'hypothèse que les dirigeants devraient ajuster l'étendue de l'attention stratégique en fonction de la quantité et de la qualité des opportunités disponibles et de l'efficacité de leur entreprise dans le paysage actuel des opportunités. Ils soupçonnaient que lorsqu'il y a moins d'opportunités de faible qualité, les dirigeants devraient élargir leur réseau pour trouver des options de croissance potentielles. Alternativement, si une entreprise utilise déjà ses ressources de manière efficace, la direction devrait opter pour une attention stratégique plus large.

Pour tester cette théorie, les chercheurs ont contacté diverses agences de conseil de premier plan et leur ont demandé de caractériser et de catégoriser les différents types d'activités sur lesquelles les organisations ont tendance à se concentrer. Ils ont également consulté des revues universitaires et les principales revues spécialisées que les PDG lisent souvent pour déterminer comment ces revues caractérisaient les opportunités stratégiques. Après avoir rassemblé toutes les données, ils ont ensuite demandé aux meilleurs professeurs de différentes écoles de commerce d'Europe et d'Amérique du Nord d'évaluer les résultats. En fin de compte, ils ont déterminé qu'il y avait 13 catégories qui représentaient la gamme d'attention stratégique sur laquelle les PDG pourraient se concentrer. Ces catégories stratégiques comprenaient des sujets tels que les coentreprises, l'expérience client, la gestion des parties prenantes, la gestion des risques et les fusions et acquisitions.

Pour mesurer à quel point les dirigeants se concentrent sur chaque catégorie, Mannor et Eklund ont utilisé un logiciel pour analyser les transcriptions des appels de résultats trimestriels pour un langage aligné sur chacune des 13 catégories. Ils ont tiré les transcriptions d'un échantillon aléatoire de la moitié des entreprises du S&P 500.

"Nous voulions avoir un échantillon représentatif de grandes entreprises publiques en partie parce que ce sont les organisations qui sont des leaders dans leur secteur et qui ont une influence disproportionnée sur le succès et l'échec des industries ainsi que sur le bien-être des consommateurs", a déclaré Mannor.

L'analyse a confirmé que la concentration est en effet la meilleure stratégie pour un grand nombre d'organisations. Cependant, ce conseil ne doit pas être appliqué universellement.

"Si un PDG fait face à un marché où il n'y a pas beaucoup d'opportunités, la concentration ne fonctionne pas aussi bien et il doit se diversifier", a déclaré Mannor. "Il en va de même pour une entreprise qui a eu du mal à convertir les opportunités en résultats. Donc, si au cours des deux dernières années, elle a eu du mal à prendre sa proposition de valeur et à la faire fonctionner efficacement, ces organisations peuvent bénéficier d'une attention stratégique plus large."

De même, si une entreprise est très efficace dans l'utilisation de ses ressources, une focalisation plus large peut toujours être très efficace. Pendant ce temps, une entreprise qui a du mal à utiliser efficacement ses ressources devrait limiter ses efforts.

"C'est un peu contre-intuitif parce que vous penseriez que s'il y a un marché fort avec beaucoup d'opportunités, il serait logique d'essayer de les saisir", a déclaré Mannor. "Mais nous constatons dans les données que les PDG finissent par détruire plus de valeur lorsqu'ils essaient de chasser ces opportunités. C'est parce qu'il y a une tension avec la surcharge cognitive. Lorsque les PDG et les organisations poursuivent trop de choses, ils finissent par ne pas faire aussi bien à quoi que ce soit. Alors tu t'es trop éparpillé."

Mannor, qui enseigne une version de cet article dans ses cours d'études supérieures afin d'exposer les étudiants à la façon dont les méthodes de recherche universitaires sont développées, pense que cette étude peut bénéficier aux organisations qui luttent pour créer de la valeur sur leur marché. "Une plus grande attention pourrait être très utile pour emménager dans de nouveaux espaces", a-t-il déclaré.

De plus, les investisseurs peuvent utiliser ces informations pour évaluer les entreprises. "La plupart des gens ont un 401 (k) ou font un certain degré d'investissement en actions", a déclaré Mannor. "Cela vous donne un moyen d'examiner les stratégies d'une organisation de manière plus approfondie et de réfléchir à la mesure dans laquelle cette entreprise a son attention divisée par rapport à quels sont ses principaux domaines d'intérêt. Cela fournit également une certaine discipline au type moyen de personne qui achète et vend des actions ne se contente pas de donner la priorité aux innovateurs qui semblent sortir et rechercher de nombreuses opportunités, car souvent ces entreprises seront moins performantes que celles qui se concentrent sur la création de valeur fondamentale. + Explorer plus loin

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