Les entreprises scandinaves n'ont pas réussi à développer des logiciels à l'étranger. Mais il existe des réponses scientifiques à ce défi.

"On suppose trop facilement que ce qui marche bien en Scandinavie réussira aussi à l'étranger, " déclare Nils Brede Moe du SINTEF, un institut de recherche indépendant norvégien. Après de longs voyages aux États-Unis, Asie et Europe, Moe reconnaît maintenant certaines des différences que les sociétés mères scandinaves oublient souvent lorsqu'elles s'établissent à l'étranger.

Le soi-disant « développement logiciel agile » est là pour rester. Réunions quotidiennes, petites équipes, la flexibilité et le contact étroit avec les clients ont tous permis d'importantes améliorations, mais il n'existe actuellement aucune approche largement établie du développement mondial de logiciels.

C'est pourquoi les chercheurs en TIC du SINTEF ont développé de nouvelles méthodes adaptées aux exigences du développement logiciel mondial.

Un développement efficace signifie un avantage concurrentiel

Plusieurs entreprises fournissent des produits logiciels à des clients exigeants en dehors de la Norvège, et le développement de logiciels à l'échelle mondiale est crucial pour leur succès futur sur ces marchés.

« Il ne fait aucun doute qu'une approche de développement efficace sera un avantage concurrentiel important, " déclarent Moe et son collègue Torgeir Dingsøyr. " Certaines entreprises ont mis en place des systèmes de développement agile en Norvège et ont commencé à les tester à l'échelle mondiale, mais les faire travailler sur la scène internationale est une tâche exigeante. Des facteurs tels que les différences socioculturelles, les distances géographiques et le travail à travers les fuseaux horaires présentent tous des défis majeurs, " ils disent.

Les trois chercheurs du SINTEF ont parcouru le monde pour observer le fonctionnement des équipes, parler aux employés, et l'organisation des processus de groupe.

Leur objectif est de savoir comment adapter la méthode à des situations particulières. Par exemple, comment une organisation et son personnel doivent-ils modifier leurs manières de travailler ? Quelle approche fonctionnera bien, et ce qui ne fonctionnera jamais dans une équipe internationale, quelle que soit la situation ?

La recherche de techniques qui fonctionnent bien dans de nombreux fuseaux horaires présente également des défis. Par exemple, un département chez DNV-GL aura bientôt du personnel en Chine, Norvège, Pologne, L'Angleterre et les États-Unis.

"Nous voulons développer les bonnes méthodes pour les projets dont les activités de développement se déroulent dans le même fuseau horaire, et pour les projets menés à travers les fuseaux horaires », explique Moe.

Différents choix de technologie et de processus

Deux choses ont été mises en lumière pendant que les chercheurs étaient en voyage. Le premier était de mettre en place une technologie visant à aider les gens à travailler ensemble et à faire fonctionner les processus en petites équipes sans accroc.

« Pour créer un réseau et dialoguer, les employés s'appuient entièrement sur les visioconférences et Skype, qui nécessitent une bonne qualité d'écran et de son, " dit Torgeir Dingsøyr. " Il est facile d'oublier cela quand vous êtes assis ici en Norvège avec un grand écran et une bonne connexion haut débit, " il dit.

Deuxièmement, lorsqu'il s'agit de traiter, de nombreux facteurs jouent un rôle. Comme les différences culturelles. Ceux-ci ont une influence majeure sur le déroulement des réunions.

Dingsøyr nous raconte des histoires présentées lors de réunions de groupe et lors d'autres discussions. Comme celle de la société suédoise opérant en Chine avec un patron suédois et son adjoint chinois.

"Pendant que le patron était absent une journée, il a demandé à son adjoint de rédiger un rapport. L'adjoint a dit d'accord. Plus tard dans la journée, l'adjoint a confirmé que tout allait bien. Mais le lendemain, le rapport n'était pas prêt. Qui était responsable ? Les Suédois allèguent que c'est la députée qui a failli à ses devoirs, " dit Dingsøyr. " Mais les Chinois diraient que c'était le patron. Il aurait dû savoir qu'elle en avait plus qu'assez dans son assiette et qu'elle ne pouvait pas finir le rapport. De telles perceptions méritent d'être examinées de plus près, " il dit.

Horaires de travail et contrats de travail

Au cours de ses voyages, il a entendu parler d'autres différences culturelles qui entravent le système. Comme les heures de travail. Les Norvégiens commencent à travailler à 8 heures du matin et rentrent chez eux juste avant 4 heures pour récupérer leurs enfants à la maternelle. En revanche, il est courant aux États-Unis de travailler de longues journées et même sans salaire afin d'impressionner le patron dans la course à la promotion. En Australie aussi, il existe une culture du travail jusqu'à 18 heures.

"Nous avons parlé à des développeurs norvégiens travaillant en Australie et ils pensent que l'efficacité est faible, " dit Moe. " De plus, il est impossible de calculer les coûts réels d'un projet. Nous ne voulons pas d'heures supplémentaires sur des projets de développement de logiciels agiles. Une semaine standard de 40 heures est suffisante, " il dit.

Les autres défis rencontrés par les chercheurs incluent les contrats de travail et leur stabilité. Le personnel dans des pays comme l'Ukraine, les États-Unis et la Pologne sont fréquemment employés dans le cadre de contrats à court terme. Dans certains cas, ils sont simplement embauchés pour le projet en question. Comment instaurer la confiance et la confiance au sein d'une équipe dans de telles conditions ?

Prendre ses responsabilités, pas toujours facile

Alors qu'en Norvège, il est courant de travailler au sein de hiérarchies plates avec une large délégation de responsabilité, les entreprises norvégiennes rencontrent d'autres systèmes dans des pays comme la Chine et l'Inde.

« Une entreprise suédoise implantée en Chine nous dit qu'elle sélectionne ses employés directement à l'université. C'est plus facile car les étudiants sont ouverts aux approches non traditionnelles, " dit Moe.

Moe souligne également la culture extrême-orientale de la « perte de la face ». Il est souvent difficile pour les développeurs chinois de signaler des retards de projet car ils craignent d'être perçus comme laissant tomber leurs managers. L'habitude de ne pas montrer ce que vous pensez et ressentez, mais simplement répondre "oui" et sourire pour ne pas "perdre la face, " peut entraîner des malentendus majeurs entre les cultures occidentales et orientales.

"Malgré cela, nous constatons que le reste du monde rattrape son retard en matière de développement agile, " disent Moe et Dingsøyr. " Il y a des avantages majeurs à avoir, and we believe in our values and our way of organizing work. This approach to organizing development work will help to enhance the innovation capability of Norwegian companies, " they say.