Le début de la pandémie de coronavirus (COVID-19) a présenté des défis importants pour les éducateurs et les familles alors que les communautés de tout le pays s'adaptaient aux fermetures d'écoles et passaient à des environnements d'apprentissage en ligne.

En tant que principaux responsables de l'éducation de leurs écoles, les directeurs étaient souvent chargés de guider les communautés pendant la crise. Comment les directeurs ont-ils réagi, et que pouvons-nous apprendre de cette expérience?

Bryan VanGronigen, professeur assistant à l'École d'éducation de l'Université du Delaware, et ses co-auteurs de l'Université de Pennsylvanie et de l'Université de la ville de New York répondent à cette question dans "Calm during Crisis:School Principal Approaches to Crisis Management during the COVID-19 Pandemic, " une note de recherche publiée par le Consortium for Policy Research in Education de l'Université de Pennsylvanie.

Après qu'une équipe de recherche de 18 membres ait mené des entretiens avec 120 directeurs d'école dans 19 États, VanGronigen et ses co-auteurs ont identifié quatre thèmes communs parmi les réponses aux entretiens :une priorité sur la sécurité physique et psychologique de base, les besoins technologiques pour accéder à l'enseignement et à l'apprentissage, le besoin de cohérence, formes de communication multimodales, et un accent sur l'apprentissage socio-émotionnel.

Dans une interview avec UDaily, VanGronigen partage les faits saillants des entretiens de l'équipe avec les directeurs, dont beaucoup sont allés au-delà pour assurer le bien-être de leurs communautés scolaires.

Q : Pourquoi vous et l'équipe de recherche dans son ensemble avez-vous pensé qu'il était important de saisir les principales réponses à la pandémie ?

VanGronigen :De nombreuses écoles et bureaux de district ont été fermés pendant quelques semaines alors que les responsables de l'éducation et d'autres faisaient le point et élaboraient une sorte de plan pour un retour à l'enseignement et à l'apprentissage. À la fois, un petit groupe de collègues dans mon domaine dirigé par le Dr Jonathan Supovitz (Université de Pennsylvanie) a commencé à discuter de la façon dont nous pourrions documenter les expériences des leaders de l'éducation travaillant pour ramener « l'école ».

Un vieil adage dit que les crises peuvent faire ressortir le meilleur (ou le pire) des dirigeants, et l'un de nos objectifs était de saisir autant que possible ce que les leaders de l'éducation de notre pays faisaient au cours des premiers mois de la pandémie. De plus, il peut être solitaire au sommet lorsque vous êtes un leader pédagogique. Un deuxième objectif était de partager ce que nous avons appris avec nos participants afin de souligner que ces dirigeants, bien qu'étant originaires de 19 États différents, n'étaient pas seuls et faisaient face à bon nombre des mêmes problèmes.

Q :Est-ce que l'un des quatre thèmes mis en évidence dans ce dossier de recherche vous a surpris ?

VanGronigen :Notre mémoire s'est concentré sur les réponses initiales des directeurs d'école à la pandémie, ce qui nous a permis d'examiner ce que les principaux ont priorisé lorsque les puces étaient en panne. Les directeurs ont d'abord cherché à vérifier le « pouls » de leur communauté scolaire :les gens étaient-ils en sécurité ? Les gens avaient-ils de la nourriture et un abri ? Qui avait besoin de quoi, et comment pourraient-ils l'obtenir? Ce genre de questions ciblait les élèves, " enseignants, " et les besoins fondamentaux des familles - et de nombreux directeurs étaient là pour diriger et aider. De New York à la Californie du Sud en passant par la campagne du Montana, les directeurs ont souvent décrit faire du porte-à-porte pour déposer de la nourriture, articles de toilette, couches, et même une aide en espèces pour le loyer et les services publics.

Le thème sur les besoins technologiques ne m'a pas forcément surpris, mais cela a semblé surprendre quelques directeurs. Ces directeurs ont souligné les conversations avec leurs enseignants qui étaient, eux-mêmes, surpris qu'autant d'étudiants n'aient pas leur propre appareil compatible Internet, beaucoup moins d'accès à Internet. D'autres directeurs ont signalé que l'infrastructure technologique même de leurs collectivités, en particulier ceux des régions rurales et éloignées, n'était pas bien adapté à un apprentissage à distance complet. Certaines écoles ont dû attendre des jours, sinon des semaines, pour les expéditions de hotspots Internet mobiles, tandis que d'autres ont invité les étudiants et les familles avec des voitures à se garer près des bâtiments scolaires pour accéder au Wi-Fi gratuit. Ces histoires, tome, souligner l'une des nombreuses inégalités considérables dans notre système d'éducation actuel.

Q :Plus tôt, vous avez noté que les crises font parfois ressortir le meilleur de nos leaders pédagogiques. Quels aspects de ce projet vous ont encouragé ?

VanGronigen :Les directeurs que nous avons interrogés traitaient beaucoup, tant sur le plan professionnel que personnel, alors qu'ils tentaient de diriger sans orientation politique claire, aider les familles en situation d'insécurité alimentaire et de logement, coordonner l'apprentissage à distance de leurs propres enfants, ou assumer des responsabilités de soignant. Malgré tout ce travail, l'une de mes parties préférées de notre protocole d'entretien a demandé aux directeurs de réfléchir à la façon dont l'éducation pourrait changer pour le mieux en raison de la pandémie. Tant de directeurs ont exprimé leur optimisme quant à l'avenir de l'éducation, ce qui faisait chaud au coeur.

Par exemple, certains directeurs ont noté comment la pandémie a incité leurs écoles à repenser leurs programmes afin que l'apprentissage socio-émotionnel - comment nous apprenons à faire face à nos émotions, Fixer des objectifs, et créer du positif, les relations empathiques avec les autres - a été placé au premier plan. Un directeur du Minnesota, par exemple, partagé que leur école s'était engagée à s'engager dans « une connexion de 10 minutes avec chaque enfant, chaque famille, tous les jours. » C'était plus que des normes de contenu, c'était l'ensemble de l'enfant et de la famille.

Q :Comment espérez-vous que ce travail aidera les directeurs, directeurs adjoints, et d'autres responsables pédagogiques ?

VanGronigen : J'espère que ce travail donnera aux directeurs et autres responsables de l'éducation l'impression qu'ils ne sont pas les seuls à se sentir dépassés, se sentir comme si tant de fardeaux d'enseignement et d'apprentissage sont placés sur leurs épaules, et se sentir comme s'ils avaient juste besoin de gérer le présent avant de se sentir capable de planifier l'avenir. De plus, J'espère également que ce travail mettra en lumière à quel point le travail d'un leader éducatif est multiforme et complexe. C'est bien plus qu'un travail administratif, mais, tome, une grande partie du temps d'un directeur est consommée par ce travail administratif au lieu de l'agréable, mais un travail rigoureux de dirigeants de personnes et d'organisations.

Les directeurs d'école veulent être dans les classes pour observer les enseignants. Les directeurs d'école veulent s'agenouiller à côté des enfants pour leur demander de partager ce qu'ils apprennent. Les directeurs d'école veulent être dans leur communauté pour interroger les propriétaires d'entreprise sur les opportunités de stage pour leurs étudiants. Les directeurs veulent créer un coffre-fort, communauté d'apprentissage rigoureuse et équitable pour tous. J'espère que ce travail incite d'autres à réfléchir, en particulier les décideurs politiques et le grand public, sur les attentes que nous avons envers les directeurs et les éducateurs et si nous les plaçons dans la meilleure position pour réussir réellement dans leur travail.

Q :Quelles recommandations avez-vous pour les responsables de l'éducation qui ont peut-être du mal à relever les défis de la pandémie ?

VanGronigen :Bien que je sache que de nombreux éducateurs sont épuisés après avoir passé un an à basculer entre hybride, et l'apprentissage en personne, notre mémoire souligne l'importance des relations et de la communication. Je recommanderais aux responsables de l'éducation, les enseignants et les membres du personnel réalisent conjointement un audit des structures organisationnelles et de communication de leur école, normes et pratiques. Principals in our study had an easier time contending with the early stages of the pandemic—if that's even possible to say—if they had strong existing structures alongside a school culture that fostered trust, se soucier, and openness among staff, étudiants, and the wider community.

A second recommendation is to examine the social and emotional well-being of students and staff in the school and what can be done to better attend to it. School accountability policies and policymakers want to see good test scores in English language arts and mathematics. Mais, that narrow focus often comes at great expense of what education can (and should) be. I admit that giving attention to social and emotional well-being is adding more to the already-overflowing plates of educators. Mais, I hope that by focusing on school community members as people, our leaders, enseignants, and students will be in better positions to engage in meaningful learning that empowers and prepares our future generations for the challenges and joys of the coming years.