Les membres des groupes d'animation collective peuvent maintenir la cohésion et agir de manière décisive face à une crise, malgré l'absence de l'autorité formelle pour le faire, selon une nouvelle étude de la Cass Business School.

L'étude "Ambiguous Authority and Hidden Hierarchy:Collective Leadership in an Elite Professional Service Firm" examine la dynamique de pouvoir distinctive révélée parmi les pairs dans une entreprise de services professionnels alors qu'ils réagissaient à une crise organisationnelle aiguë - la réduction substantielle de la taille du partenariat lorsque la crise bancaire mondiale a entraîné une baisse des revenus de l'entreprise.

Alors qu'ils faisaient face à la crise, les membres du groupe de direction collective du cabinet exerçaient un pouvoir informel considérable sous couvert d'ambiguïté, mettant en évidence la hiérarchie cachée qui existait au sein du collectif. Leur réponse a également souligné l'importance d'un leader individuel « héroïque » au sein du collectif – dans ce cas, l'associé principal.

L'auteur, la professeure Laura Empson, a déclaré que les entreprises de services professionnels offraient un exemple idéal de leadership collectif.

« Les entreprises de services professionnels ont une gouvernance partenariale, avec un réseau étendu de pairs professionnels possédant collectivement l'entreprise. Par conséquent, les pairs attendent une autonomie et une consultation considérables sur la façon dont leur entreprise est gérée, " elle a dit.

L'entreprise est classée dans le top 5 mondial de son secteur en termes de chiffre d'affaires, rentabilité, et le nombre d'employés. Au moment de l'étude (2009-10), il a généré un chiffre d'affaires de 1 USD 500 millions, avait 500 associés et en employait 5, 000 employés.

En 2008, l'effondrement de Lehman Brothers et la crise bancaire qui a suivi ont causé une menace importante pour le cœur de métier de l'entreprise, l'entreprise étant confrontée à une forte baisse de ses revenus et à une marge de manœuvre limitée pour réduire ses coûts, la rémunération des associés constituant une partie substantielle de la base de coûts.

"Il n'y avait aucune possibilité dans l'accord de partenariat pour réduire la part des bénéfices d'un partenaire et en tant que copropriétaire de l'entreprise, un associé ne pouvait être contraint de partir qu'à la suite d'un vote de la société en nom collectif. De plus, une forte réduction du nombre de partenaires menacerait l'ancrage social du partenariat dans son ensemble, " a déclaré le professeur Empson.

A l'aide d'entretiens, archives institutionnelles et observation, Les recherches du professeur Empson se sont concentrées sur trois aspects spécifiques du groupe de leadership collectif :la composition, interaction et situation (la réponse à la crise financière).

La composition et l'autorité du groupe de direction collective étaient ambiguës, y compris la paire de cadres supérieurs de Senior et Managing Partner, dont les rôles n'étaient délibérément pas distingués et se chevauchaient considérablement. Les relations de pouvoir entre les deux étaient ambiguës mais non contestées. Le groupe comprenait également des chefs de pratique conjoints, Les membres du conseil d'administration et une équipe de direction non officielle.

"Le modèle dominant d'interaction au sein du groupe était instinctif, ajustement mutuel intuitif qui a été démontré par la façon dont le groupe a construit un consensus, responsabilité collective créée, a tenté d'éviter les conflits et a travaillé pour maintenir l'harmonie, " a déclaré le professeur Empson.

« Cela a été facilité par des niveaux élevés d'interaction sociale au sein du groupe qui, selon les membres, étaient associés aux caractéristiques de l'ancienneté de carrière, avec des personnes qui construisent des relations étroites au fil du temps, ainsi que des valeurs partagées et une confiance mutuelle."

Le professeur Empson a découvert que, face à la crise, le Senior Partner a mobilisé une hiérarchie cachée au sein du groupe, reconnaissant que l'autorité ambiguë du groupe, qui avait fonctionné jusqu'à ce point, a représenté une difficulté majeure pour faire face à la crise.

« L'associé principal a d'abord organisé une première réunion hautement confidentielle pour discuter de la réponse du cabinet avec un groupe plus restreint comprenant des chefs de pratique conjoints et des membres du conseil d'administration. Lui et l'associé directeur ont déclaré qu'ils n'avaient pas toutes les réponses et voulaient obtenir les « les meilleurs esprits » autour de la table pour partager des pensées et des idées".

Après cette rencontre, l'associé directeur et le directeur financier ont commencé une planification d'urgence formelle pour dresser une liste de partenaires pour la restructuration. Leur liste de partenaires sélectionnés a ensuite été rejetée par les chefs de pratique et le conseil d'administration et a été affinée par un sous-ensemble du groupe de direction, avec des chefs d'entraînement se défiant les uns les autres. Cela a causé des conflits et des désaccords, mais a finalement été résolu après des interventions énergiques de l'associé principal et directeur.

L'associé principal et directeur a ensuite cherché à obtenir un soutien pour une action décisive au sein du groupe de direction collective plus large et d'autres collègues influents au sein du partenariat en établissant un consensus pour la décision et en étendant la responsabilité collective.

Il a été décidé que 50 partenaires (10 pour cent du total) seraient invités à partir et qu'on leur a offert une indemnisation substantielle. 35 autres partenaires ont été invités à accepter une réduction de leur capital social. Tous les partenaires « restructurés » ont accepté leurs packages.

Le professeur Empson a déclaré que les personnes interrogées avaient félicité le partenaire principal pour son leadership délibéré mais discret qui a résolu la crise.

« Faisant écho au célèbre discours de Winston Churchill pendant une période sombre de la Seconde Guerre mondiale, un membre du conseil d'administration m'a dit :« (L'associé principal) a réussi à rassembler un groupe de personnes délicates. C'était son heure de gloire.

Le professeur Empson a déclaré que l'étude suggère que le leadership collectif nécessite des leaders individuels efficaces qui peuvent entretenir le contexte dans lequel le leadership collectif peut s'épanouir.

« Bien qu'ils puissent éviter la rhétorique et le culte de la personnalité du leader « héroïque » conventionnel, leur capacité à mobiliser et à diriger les individus peut être considérée comme une version subtile et nuancée de l'héroïsme. Il est peut-être ironique que cette étude ait mis en évidence à quel point le leadership collectif finit et commence par l'individu."

« Autorité ambiguë et hiérarchie cachée :leadership collectif dans une entreprise de services professionnels d'élite » par le professeur Laura Empson est publié dans Direction .