"Alors que notre monde réclame réparation, organisations ont répondu. Les entreprises à but lucratif adoptent des programmes et des pratiques socialement responsables. »

C'est ainsi que Wendy Smith, professeur de gestion à l'Alfred Lerner College of Business and Economics de l'Université du Delaware, et son co-auteur, Marya Besharov de l'Université Cornell, commencer leur examen de la tendance des entreprises à travailler à la fois bien et bien. Dans leur récent article de blog sur le Cambridge Judge Social Innovation Blog, ils résument leur article sur ce sujet, publié dans la revue de haut management Revue trimestrielle des sciences administratives .

Mais alors que les entreprises cherchent à tout avoir – des entreprises qui génèrent à la fois des bénéfices et un impact positif sur la société – elles sont confrontées au défi d'équilibrer des objectifs parfois contradictoires. C'est ici que, Smith et Besharov se disputent, La pensée et les mentalités paradoxales peuvent avoir le pouvoir de relever certains des plus grands défis de la société.

Dans ce Q&R avec Smith, nous en apprenons davantage sur les outils utilisés par les entreprises sociales qui réussissent, et comment les entreprises et les particuliers peuvent les appliquer :

Q :Qu'est-ce qui a inspiré ce projet de recherche ?

Smith : Cette recherche est née de la reconnaissance que de plus en plus d'organisations tentent aujourd'hui de répondre à des missions concurrentes et souvent incohérentes, stratégies et objectifs à la fois. Les entreprises sociales sont un exemple clé, essayer de réussir à la fois une mission sociale - faire une différence dans le monde pour une communauté plus large - et un objectif commercial - générer des revenus et des bénéfices.

Il est difficile d'équilibrer ces objectifs concurrents. Les gens ont des compréhensions très différentes de la façon de gérer chacun de ces mondes, et ces choses sont souvent en conflit les unes avec les autres, causant beaucoup de tension et la rendant difficile à gérer, menant souvent à l'échec.

La question à laquelle nous venions donc de répondre était de savoir comment répondre à ces demandes concurrentes au fil du temps. Pour répondre à cette question, nous avons eu accès à Digital Divide Data, un primé, entreprise sociale d'insertion professionnelle reconnue internationalement qui a débuté au Cambodge.

Q :Alors, qu'est-ce qui a été le plus spécial dans Digital Divide Data ?

Smith :Le principal "a-ha" que nous avons vu dans la façon dont Digital Divide Data a navigué entre ces demandes concurrentes était leur continuelle, manière très dynamique d'aborder la mission sociale et la mission commerciale. Ils ont continuellement déplacé l'attention entre les deux au fil du temps.

Qu'est-ce qui leur a permis de vivre dans un flux dynamique de manière productive ? C'est là qu'interviennent les garde-corps et les cadres, ces structures et ces mentalités qui leur ont permis de le faire.

Q :Que sont les garde-corps et les cadres ? Et comment aident-ils des organisations comme Digital Divide Data ?

Smith :Les garde-fous sont un ensemble de limites :les rôles internes spécifiques des hauts dirigeants, intervenants externes, métrique, structures à l'intérieur de l'organisation, affiliés soit à la mission sociale, soit à l'entreprise, qui s'est essentiellement assuré qu'ils continuent à s'engager à ces deux.

Nous les appelons garde-corps en utilisant la métaphore des garde-corps au bord de la route :ils créent les limites dans lesquelles l'organisation peut naviguer ou être dynamique. Il ne permet pas de dérailler en se concentrant uniquement sur la mission sociale ou sur la mission commerciale.

Ils savaient qu'ils allaient s'engager dans leur mission sociale d'arrêter le cycle de la pauvreté au Cambodge, puis l'Asie du Sud-Est, puis au-delà, et ils savaient qu'ils voulaient être une entreprise informatique basée sur les revenus et durable sur le plan opérationnel. Ils ont donc commencé dès le début à mettre en place ces garde-fous pour s'assurer que ces deux choses allaient se produire.

Ce que nous constatons, c'est que parfois si vous mettez en place ces structures qui se concentrent sur une mission ou l'autre mission, ils peuvent également provoquer des conflits. Ils peuvent devenir gardes pour chacune de leurs missions, se retrancher et se battre les uns contre les autres. Alors, comment ces garde-corps passent-ils du statut de simple gardien de leur seule mission à une collaboration au fil du temps ? C'est là qu'interviennent les cadres paradoxaux, l'état d'esprit qui dit, "Nous comprenons que ces deux choses sont en conflit l'une avec l'autre, créer des demandes concurrentes, mais en même temps, nous obtenons également que ces deux choses se renforcent mutuellement et que les deux doivent se produire pour le succès de l'organisation. Que nous sommes mieux pour le fait que notre mission sociale sera renforcée par cette entreprise, et nous sommes également meilleurs pour le fait que notre entreprise est soutenue par une mission sociale."

Tous les dirigeants de cette organisation étaient à bord avec cet état d'esprit. Ils l'ont appelé, "Nous devons nous incliner devant des dieux doubles."

Q :Pouvez-vous donner des exemples précis de garde-corps ?

Smith :Ce que nous voyons dans ces garde-corps, ce sont trois choses :des dirigeants internes, partenaires et structures externes.

Dans le cas des dirigeants internes, par exemple, dans l'équipe fondatrice initiale de Digital Divide Data, il y avait deux personnes qui sortaient d'un milieu de travail social, et deux personnes issues du milieu des affaires. Dans leur groupe initial de membres du conseil, ils ont explicitement embauché des personnes qui comprenaient le travail de développement dans le monde en développement. Alors ça en fait partie, des personnes qui ont des antécédents différents au conseil d'administration et en tant que hauts dirigeants.

Ils avaient également des partenaires extérieurs affiliés soit à la mission sociale, soit à l'entreprise, ils avaient donc à leurs débuts de nombreuses organisations à but non lucratif au Cambodge qui les aidaient à réfléchir à ce que signifiait embaucher les personnes les plus défavorisées au Cambodge. Mais ils avaient aussi un partenaire qui était une entreprise de saisie de données en Inde. Ils travaillent donc avec ces différents partenaires avec des objectifs différents.

Une autre était que, même si Digital Divide Data a examiné leur budget global, ils avaient également deux bilans différents :un pour leur mission sociale et un pour leur entreprise. Ils pouvaient vraiment comprendre les moteurs financiers qui leur permettaient d'être compétitifs d'un point de vue commercial, mais aussi les pièces pour lesquelles ils doivent collecter des fonds en dehors de cette pièce compétitive.

Q :Au niveau individuel, Les étudiants ou les professionnels peuvent-ils appliquer cet état d'esprit paradoxal face à des problèmes conflictuels ?

Smith :Absolument. C'est un état d'esprit qui dit, "Je reconnais qu'il y a des tensions, mais je reconnais aussi que je n'ai pas à choisir entre eux. Je n'ai pas à faire de choix et à me concentrer sur un seul. Je dois être capable de voir comment je peux m'adapter aux deux au fil du temps. » Et c'est ce que nous appelons l'état d'esprit paradoxal.

Q : Qu'est-ce que vous êtes le plus curieux de demander ensuite dans votre recherche ?

Smith :Ce projet s'est vraiment concentré sur les hauts dirigeants, leur prise de décision et comment ils ont géré ces tensions, et une question que les dirigeants continuent de me poser est, « Comment communiquez-vous la complexité d'un état d'esprit paradoxal à d'autres personnes dans l'organisation ? »

Je travaille maintenant avec une organisation incroyable à Terre-Neuve appelée la Shorefast Foundation pour répondre à cette question. Leur chef dit, "Le monde est paradoxal, nous devons y vivre. Nous devons créer cette vision très holistique dans laquelle nous rassemblons l'ancien et le nouveau, et nous rassemblons la communauté locale et la communauté mondiale." Et la question de savoir comment amener les gens à penser de cette façon quand c'est vraiment complexe, c'est ce sur quoi nous avons travaillé avec elle. Essayer de comprendre comment elle communique ces idées à une communauté plus large de personnes.