Jochen Menges, un expert en comportement organisationnel, pense que les émotions sont très importantes pour la performance et le comportement des employés. Ses études apportent des nuances à notre compréhension de la façon dont les employés souhaitent se sentir au travail.

Il est important que les gens se sentent heureux plutôt que malheureux dans leur travail – la recherche montre que des employés satisfaits donnent de meilleurs résultats après tout.

Mais certaines entreprises considèrent les initiatives de bonheur comme un « baume » qui peut être appliqué à travers une organisation pour augmenter le bien-être des employés, comme l'explique le Dr Jochen Menges de la Cambridge Judge Business School.

« Le fait même que de nombreuses organisations « investissent dans le bonheur » signifie qu'elles comprennent que les émotions comptent. Mais ce qu'elles font généralement - offrir des avantages tels que des zones de détente, la nourriture gratuite, cours de yoga - est plutôt brutal et ne tient pas compte de la complexité de la vie émotionnelle des gens."

En collaboration avec le Yale Center for Emotional Intelligence et la Faas Foundation, Menges approfondit notre compréhension des émotions au travail. Le projet « Emotion Revolution in the Workplace » a demandé à plus de 10, 000 salariés issus de métiers mixtes, niveaux, âge, les genres et les ethnies aux États-Unis, pas seulement ce qu'ils ressentent, mais aussi comment ils souhaitent se sentir au travail.

Les résultats montrent que même si certains déclarent se sentir heureux, beaucoup disent qu'ils sont stressés, fatigué et frustré au travail. Quand il s'agit de savoir comment les gens souhaitent se sentir, l'étude révèle que la plupart veulent être appréciés, excité et heureux. « Il y a un écart considérable entre ce que les gens ressentent au travail et ce qu'ils aimeraient ressentir, " Explique Menges. " Maintenant, le défi est de trouver des moyens de combler cet écart. "

Bien que les analyses de ce nouvel ensemble de données soient toujours en cours, Les travaux antérieurs de Menges donnent quelques indices. Il suggère que le bonheur n'est peut-être pas principalement une question d'avantages. « L'œuvre elle-même, collègues et superviseurs, et la structure organisationnelle et la culture jouent un rôle majeur dans la satisfaction ou non des employés."

Dans une étude, Menges a découvert que les gens éprouvent des émotions plus positives dans les organisations qui sont en contact étroit avec les clients.

"Ces organisations ont tendance à être plus décentralisées - les décisions peuvent être prises à des niveaux inférieurs - et elles accordent plus d'attention aux capacités émotionnelles des employés dans les processus de recrutement et de promotion. Ces deux facteurs sont à leur tour liés au sentiment positif des employés d'une organisation. "

Il ne s'agit pas seulement d'être positif, toutefois.

Bien que la plupart des recherches suggèrent que toute émotion agréable a des effets bénéfiques sur la performance, créativité et engagement, Menges et ses collègues ont découvert dans une étude récente que certaines émotions positives – fierté, par exemple - peut être un problème.

« Si les employés ne s'identifient pas à leur organisation, alors l'orgueil augmente leur intention de partir. Ils pensent 'Je suis meilleur que cet endroit, ' et rechercher de nouvelles opportunités. » En revanche, si les employés se sont identifiés à leur organisation et ont vécu des événements qui les ont mis en colère, ils étaient moins susceptibles d'arrêter. "Ils veulent tenir le coup et améliorer la situation."

Donc toutes les émotions peuvent être une bonne chose, Menges suggère, même s'ils sont désagréables. « Si les managers suppriment les émotions des employés, ils créent au fil du temps un environnement d'indifférence. Les employés continuent leur travail, mais ils ne sont plus aussi engagés et investis. Un peu d'émotion, un peu de haut en bas, c'est ce qui donne du sens au travail."

Menges remet également en question l'idée que les employés devraient rechercher le « bonheur ». "Je pense que les gens diffèrent dans la façon dont ils souhaitent se sentir au travail. Bien que beaucoup d'entre nous disent simplement" Je veux être heureux au travail ", ce que nous entendons réellement par « heureux » peut être très différent."

Menges essaie de comprendre comment les gens diffèrent dans les sentiments qu'ils recherchent au travail, et si ces différences affectent le choix de l'employeur et l'engagement au travail.

Par exemple, quelqu'un qui veut se sentir en sécurité est susceptible de chercher une écurie, travail prévisible, alors que quelqu'un à la recherche d'excitation peut ne pas se soucier beaucoup de la sécurité d'emploi tant que l'emploi offre un environnement stimulant.

Le problème, selon Menges, est que la plupart d'entre nous ne sont pas si spécifiques quand il s'agit de comment nous voulons nous sentir. "Nous manquons de vocabulaire émotionnel pour cerner nos émotions désirées, nous utilisons donc simplement « heureux ». Si nous avions de meilleurs termes de recherche, peut-être que la recherche du bonheur ne serait pas si floue et difficile."

Il suggère que les organisations ont une influence considérable sur les émotions des employés et que les employés au sein d'une organisation ont tendance à se sentir semblables. "Les émotions sont une expérience très intime et personnelle, et pourtant, ce que nous ressentons dépend souvent en grande partie de ce que ressentent les gens autour de nous.

"À certains endroits, les gens sont enthousiastes, excité et inspiré pour un avenir meilleur; chez les autres, ils sont satisfaits, calmer, détendu, facile à vivre. Les deux sont positifs mais ont des niveaux d'énergie très différents, et cela est lié à différents résultats."

« Dans d'autres endroits, il y a de l'agressivité, le stress et l'anxiété - ou la frustration, résignation et apathie. De nouveau, tous les deux négatifs, mais avec des niveaux d'énergie et des résultats différents."

Les lieux à haute énergie positive risquent de la perdre. Menges l'a vu de ses propres yeux lorsqu'il a étudié l'impact de la crise économique de 2008-2009. « Les entreprises travaillaient à un rythme effréné – elles augmentaient le nombre et la vitesse des activités, objectifs de performance relevés, cycles d'innovation raccourcis. Ils essayaient d'en faire plus avec moins de personnes à un rythme plus rapide."

Mais lorsque les performances ont augmenté, trop souvent, les entreprises ont essayé de faire de ce rythme la nouvelle norme. Le résultat a été que l'énergie des employés a commencé à s'épuiser.

Ces entreprises étaient dans le « piège de l'accélération » – un terme que lui et un collègue ont inventé dans un article publié dans la Harvard Business Review. 60 % des employés interrogés dans les entreprises qui étaient dans ce piège ont déclaré qu'ils manquaient de ressources suffisantes pour faire leur travail, contre 2 % dans les entreprises qui n'étaient pas piégées.

"Les managers des entreprises accélérées se sont rendu compte que quelque chose n'allait pas, mais ils ont pris le mauvais remède. Plutôt que de soulager les employés, ils ont augmenté la pression. Ironiquement, leurs appels à des performances élevées ont conduit à des performances inférieures, " dit Menges.

"Le piège d'accélération est toujours un problème courant. Toute incertitude, comme le Brexit, peut générer les conditions de surcharge et de sous-ressources des entreprises, et où la fatigue organisationnelle et l'épuisement professionnel peuvent en résulter."

La bonne nouvelle est qu'il est possible d'échapper au piège. Menges a examiné comment les dirigeants ont reconnu le piège et ont fait évoluer leur entreprise dans des directions différentes - comme arrêter des travaux moins importants, être clair sur la stratégie et changer la culture.

« Quand il s'agit de la façon dont les gens se sentent dans une entreprise, beaucoup pointent vers le leader. Et il est juste que les dirigeants jouent un rôle clé dans la création de l'ambiance d'un lieu, " explique Menges. En particulier, leaders avec intelligence émotionnelle – la capacité de reconnaître les émotions en soi et chez les autres, et de réguler les émotions de manière à aider à atteindre plutôt qu'à entraver les objectifs - sont en bonne position pour orienter les émotions collectives de leur équipe et de leur organisation dans la bonne direction.

"Mais je pense que nous devons également examiner comment l'organisation en tant que système est mise en place, " dit-il. Menges pense que certains lieux sont organisés de manière plus efficace émotionnellement que d'autres. " Si les entreprises trouvent comment elles peuvent institutionnaliser des systèmes émotionnellement intelligents, ils seraient bien mieux lotis que d'investir dans des 'initiatives de bonheur'."