Un article récent dans Psychologie appliquée tente de répondre à ces questions. Les auteurs Simon Grenier, professeur de psychologie à l'Université de Montréal, Marylène Gagné, professeure à l'Université Curtin, et Thomas O'Neill, professeur à l'Université de Calgary, proposent un modèle qui combine la théorie de l'autodétermination avec l'identité sociale, avec des implications pratiques pour la gestion d'équipe.

Combler les lacunes

Après avoir examiné la littérature, Grenier s'est rendu compte que la motivation d'une équipe était généralement mesurée par l'engagement des membres envers les objectifs de l'équipe ou par la manière dont les stratégies collectives de régulation des actions des membres influencent l'atteinte des objectifs. Il manquait un ingrédient clé :les moteurs de la motivation d'équipe qui, comme la motivation individuelle, peuvent affecter le fonctionnement du groupe.

L'étude de Grenier vise à combler ces lacunes en s'appuyant à la fois sur la théorie de l'autodétermination et sur la théorie de l'identité sociale pour décrire comment les besoins psychologiques universels et l'identification de l'équipe affectent l'émergence de la motivation de l'équipe, de manière positive ou négative.

Les deux théories conceptualisent la motivation comme un processus d'intériorisation dans lequel l'identité d'une personne influence les raisons et les objectifs qui sous-tendent son comportement, a expliqué Grenier.

"La théorie de l'autodétermination relie la motivation à l'identification d'une personne à une figure extérieure, comme un entraîneur, un parent ou un patron", a-t-il déclaré. "Que ce chiffre soutienne les besoins fondamentaux de la personne ou utilise le contrôle psychologique affectera le degré d'intériorisation autonome des comportements et la profondeur de la motivation de la personne.

"La théorie de l'identité sociale explique comment l'identité sociale d'une personne passe du "je" au "nous" et dans quelle mesure elle adopte les normes et les objectifs du groupe lorsque l'équipe stimule le désir d'appartenir au groupe ou de s'en éloigner."

Le modèle proposé postule quatre types de motivation pour les membres de l'équipe à réaliser les activités de l'équipe ou à poursuivre ses objectifs. Les individus peuvent faire des efforts afin d'obtenir une récompense d'équipe (motivation extrinsèque), de maintenir le statut de performance de l'équipe, comme dans le cas d'une équipe sportive (régulation introjectée), car les objectifs de l'équipe sont importants pour eux (régulation identifiée). ou parce qu'ils aiment travailler et atteindre des objectifs communs (motivation intrinsèque). Chaque forme de motivation affecte le fonctionnement de l'équipe de différentes manières.

Comprendre l'émergence de la motivation au niveau de l'équipe

Dans leur modèle, Grenier et ses co-auteurs postulent que les modèles réciproques de besoins de soutien/besoins contrariant les comportements parmi les membres de l'équipe conduisent à la satisfaction ou à la frustration des besoins psychologiques individuels d'autonomie, de compétence et d'appartenance.

"Le modèle décrit un ensemble d'individus appartenant à un groupe, chacun ayant ses propres motivations par rapport aux objectifs de l'équipe", a-t-il expliqué. "Ces motivations individuelles donnent naissance à des modèles d'interaction qui forment une boucle de rétroaction interpersonnelle, ce qui peut faire tendre les motivations des membres du groupe vers une convergence ou une divergence."

Par exemple, lorsque les membres d’une équipe interagissent par le biais de commentaires, de critiques ou d’encouragements, cela produit des boucles de rétroaction positives ou négatives qui soutiennent ou frustrent les besoins psychologiques et génèrent des formes de motivation d’équipe qui entrent dans les catégories décrites ci-dessus. Ceux-ci affectent à leur tour positivement ou négativement les processus d'équipe tels que la communication et l'action coordonnée.

Construire l'identité de l'équipe

De cette manière, la convergence de la motivation et de la construction de l'identité de l'équipe crée les conditions nécessaires à l'émergence d'une motivation au niveau de l'équipe, selon Grenier.

"D'autres processus d'équipe peuvent également influencer la satisfaction des besoins individuels, ce qui peut renforcer la motivation de l'équipe en satisfaisant ou en frustrant les besoins psychologiques des membres, ce qui à son tour peut affecter d'autres processus d'équipe qui influencent l'efficacité d'une équipe", a-t-il déclaré.

Grenier illustre son propos avec l'exemple d'une équipe dont les membres se critiquent les uns les autres, ont des liens interpersonnels faibles et restreignent les choix et l'action des autres membres.

"Vous pouvez vous attendre à ce que les membres de cette équipe essaient d'éviter les critiques, de dissimuler des informations, de dissimuler les erreurs et d'éviter de trop en révéler ou de se coordonner avec les autres afin de garder le contrôle de leurs actions et décisions", a-t-il déclaré. "Cela peut réduire les performances et l'efficacité de l'équipe."

Applications théoriques et pratiques

D'un point de vue théorique, cette approche permet de distinguer les types de motivation des équipes et de comprendre les raisons qui motivent les membres de l'équipe à réaliser les activités du groupe.

"Dans de nombreuses organisations, les primes d'équipe servent à améliorer les performances", a souligné Grenier. "Nous pensons que ce type de motivation peut finir par nuire aux activités de l'équipe et, à terme, nuire à son efficacité. D'autres sources de motivation, comme l'accent mis sur l'importance du travail de l'équipe, peuvent contribuer davantage à influencer positivement son fonctionnement et son efficacité."

D'un point de vue pratique, le modèle proposé propose aux organisations des approches pour créer et gérer la motivation positive des équipes. "Les processus d'équipe efficaces peuvent être améliorés en éduquant les membres de l'équipe à répondre aux besoins psychologiques de chacun", a déclaré Grenier.

De plus, « repenser le travail de l'équipe pour le rendre plus motivant, en offrant par exemple de la variété, de la complexité, un contact direct avec les bénéficiaires, des commentaires riches et des structures de rôles compatibles, peut favoriser une motivation plus intrinsèque de l'équipe », conclut l'article.