Les travailleurs américains ont été à l'avant-garde de trois grandes tendances ces derniers mois.

Il y a d'abord eu la « grande démission », au cours de laquelle un nombre record de travailleurs ont quitté leur emploi. Cela a coïncidé avec une vague d'efforts de syndicalisation dans de grandes entreprises américaines, dont Starbucks et Apple. Plus récemment, vous avez probablement entendu parler d'"arrêt silencieux", une expression souvent mal comprise qui peut signifier soit faire le strict minimum de votre travail, soit simplement ne pas vous efforcer de vous surpasser.

En tant que professeur de gestion qui a étudié le comportement des travailleurs pendant plus de deux décennies, je crois que ce sont toutes des réactions au même problème :les travailleurs sont insatisfaits de leur travail actuel et ont le sentiment qu'ils ne peuvent pas s'exprimer, qu'il s'agisse de problèmes organisationnels, de comportements contraires à l'éthique ou même juste pour apporter leurs connaissances et leurs idées créatives. Ainsi, en réponse, ils abandonnent ou diminuent généralement leurs efforts tout en souffrant en silence.

Il n'a pas à être de cette façon; mais ce n'est pas non plus facile à changer. En termes simples, il faudra des actions courageuses non seulement de la part des travailleurs, mais aussi des législateurs et des entreprises.

Le problème du "silence organisationnel"

Le courage au travail est en fait l'objet principal de mes recherches. Autrement dit, à quelle fréquence les travailleurs s'expriment-ils lorsqu'ils voient un problème ou ont une amélioration ou une innovation à suggérer ? Dans notre domaine, nous appelons l'incapacité à s'exprimer "silence organisationnel", et mes collègues et moi l'avons trouvé partout où nous avons regardé dans les lieux de travail américains.

Une enquête en ligne que je mène depuis 2018 suggère que les travailleurs tiennent tête à leur patron ou à d'autres supérieurs hiérarchiques à propos de comportements illégaux, contraires à l'éthique, blessants ou autrement inappropriés environ un tiers du temps. La fréquence n'est pas beaucoup plus élevée lorsqu'il s'agit de s'exprimer sur des sujets moins épineux, comme des problèmes opérationnels ou des moyens d'améliorer l'organisation. Les chiffres sont similaires même lorsque l'autre personne est un collègue qui n'a aucun pouvoir sur eux.

Les collègues qui étudient la dénonciation constatent également que seule une fraction des personnes qui voient des actes répréhensibles graves prennent des mesures suffisantes pour les faire cesser, tandis que d'autres ont documenté la rareté des travailleurs à dire quoi que ce soit lorsqu'ils sont témoins de microagressions.

Ma propre petite expérience liée à cela est illustrative. Dans mon cours "Defining Moments", j'enseigne aux élèves comment s'exprimer avec compétence dans des situations difficiles. Pendant le cours, j'enregistre des simulations individuelles dans lesquelles les étudiants présentent des suggestions pour améliorer les efforts de diversité et d'inclusion d'une organisation non identifiée à deux acteurs jouant le rôle de cadres supérieurs. J'ordonne à l'acteur masculin d'exprimer au moins trois micro-agressions, telles que "Chérie, tu prends les notes", envers sa paire féminine lors de leur courte interaction avec chaque élève.

Environ la moitié des étudiants, dont l'âge varie entre 25 et 50 ans environ, ne disent jamais un mot en réponse aux commentaires offensants. Pour le reste, ils ne réagissent qu'à environ la moitié des microagressions qu'ils entendent, et c'est généralement sous la forme d'une aide à la victime - "Je vais prendre les notes" - plutôt que de confronter la remarque elle-même.

Ces résultats, collectivement, démontrent les problèmes importants qui surviennent - et sont susceptibles de s'aggraver - lorsque les gens restent silencieux. Ils contribuent également au désengagement massif des employés et laissent un grand nombre de personnes se sentir inauthentiques et impuissantes au travail, ou simplement regretter leur incapacité à agir.

Les quatre peurs

Ce n'est pas, pour la plupart, que les gens ne reconnaissent pas les problèmes auxquels ils pourraient ou devraient répondre.

Dans l'enquête qui a immédiatement suivi ma simulation de microagression, par exemple, plus de trois fois plus de participants ont remarqué le premier commentaire problématique qu'ils n'en ont parlé. Les managers avec qui je travaille dans toutes sortes d'engagements de conseil admettent volontiers un écart entre ce qui "devrait" et "serait" fait dans des situations où quelque chose de difficile doit être dit à un patron, un pair ou même un subordonné. Lorsqu'on m'a demandé d'expliquer l'écart, j'entends la même réponse que la recherche documente systématiquement :les gens ont peur d'engager ces conversations.

C'est en partie la nature du travail en Amérique aujourd'hui. Environ les trois quarts de tous les travailleurs américains sont "à volonté", ce qui signifie qu'ils peuvent être licenciés pour presque n'importe quelle raison - ou pas du tout. C'est pourquoi vous entendez des histoires de personnes licenciées pour avoir parlé de problèmes qui semblent assez importants ou raisonnables. Et pour ce que ça vaut, il n'y a pas de liberté d'expression sur le lieu de travail, car le premier amendement ne s'applique pas aux "acteurs privés".

Comme je le décris dans mon livre de 2021 "Choisir le courage", il y a quatre peurs courantes qui empêchent les gens de parler ou d'être complètement honnêtes lorsqu'ils le font :

1. Conséquences économiques ou professionnelles  :poussez votre patron à être plus flexible en ce qui concerne les horaires de travail ou l'endroit d'où vous travaillez et vous pourriez vous retrouver hors de la voie d'une promotion ou même vous demander de trouver un nouvel emploi.
2. Exclusion sociale — confrontez vos pairs au sujet des délais non respectés ou de leurs commentaires envers ceux d'une autre race ou d'un autre sexe et vous pourriez déjeuner seul.
3. Douleur psychologique — offrez une nouvelle idée d'amélioration qui est durement rejetée et vous pourriez commencer à douter de vous-même.
4. Dommage physique — résistez à un client ou à un collègue qui enfreint une politique ou parle de manière inappropriée et vous pourriez recevoir un coup de poing ou être menacé avec une arme.

Même si vous n'avez récemment subi aucune de ces conséquences négatives, vous avez probablement encore un ensemble de croyances intériorisées sur les dangers de la prise de parole qui, comme l'ont montré mes recherches avec la spécialiste en gestion Amy Edmondson, conduisent à l'autocensure dans des situations où il pourrait en fait être sûr de parler.

Une voie à suivre

Bien que je pense que les travailleurs portent une part de responsabilité lorsqu'ils ne s'expriment pas, les entreprises et d'autres organisations sont également responsables de la création de cultures et de conditions qui n'encouragent pas l'honnêteté.

Par exemple, il existe des obstacles systémiques qui empêchent les travailleurs de se faire entendre, comme le déclin constant de l'adhésion syndicale depuis les années 1950 et l'absence d'un filet de sécurité suffisant qui dissocie les nécessités comme les soins de santé et une retraite sûre d'un employeur spécifique.

Traditionnellement, les syndicats ont protégé les travailleurs de certaines des conséquences néfastes énumérées ci-dessus, par exemple en empêchant ceux qui dénoncent un manquement à l'éthique d'être licenciés arbitrairement ou autrement punis.

À mon avis, il existe un mélange de façons de renverser la situation. Les législateurs pourraient renforcer les lois destinées à soutenir les travailleurs qui souhaitent former un syndicat, ce qui est particulièrement utile à une époque de relance du travail et de réaction antisyndicale féroce de la part de certains employeurs.

Les dirigeants d'entreprises, d'organisations à but non lucratif et de gouvernements pourraient faire davantage pour encourager réellement leurs employés à faire entendre leur voix en sollicitant constamment leur contribution et en les célébrant plutôt que de les punir pour l'avoir offerte. Incidemment, si les dirigeants faisaient plus pour créer ces conditions, les employés verraient probablement moins le besoin d'un syndicat.

Pour les travailleurs qui craignent les répercussions, il existe des compétences qu'ils peuvent acquérir pour les aider à s'exprimer plus efficacement et à minimiser les conséquences négatives de le faire. Parfois, le simple fait de modifier le cadrage fait une différence significative. Par exemple, demander aux responsables de résoudre un problème de sécurité parce que c'est une opportunité d'améliorer l'efficacité, peut avoir un meilleur écho que d'indiquer les raisons morales d'agir.

Aucune de ces étapes n'est facile. Ils exigeront une action plus courageuse de la part des membres de chacun de ces groupes. Mais je crois qu'il est extrêmement important de trouver des moyens d'aider les travailleurs à s'exprimer sur des questions telles que la sécurité, l'inconduite et la performance, car ce qui se passe dans ces cas façonne les endroits où les gens passent la majorité de leurs heures d'éveil - et s'ils veulent même être là.