Observer le succès d'un collègue peut nous motiver à en apprendre davantage et à performer à un niveau supérieur. Mais lorsque nous percevons que l'accomplissement d'un pair a dépassé la norme habituelle de « bon travail » et peut être considéré comme un succès « exceptionnel », notre motivation à apprendre est encore plus grande, déclare un nouvel article co-écrit par Christopher Myers, professeur adjoint à la Johns Hopkins Carey Business School, qui est un expert en comportement organisationnel.

La motivation à apprendre est également renforcée lorsque la performance d'un collègue est perçue comme un échec, selon le papier, « Comment avez-vous fait cela ? Explorer la motivation pour apprendre du succès exceptionnel des autres, " récemment publié dans Académie des Découvertes du Management .

La Carey Business School a récemment rencontré Myers, le directeur académique du programme Carey's Executive Education, pour une discussion des conclusions du document et des sujets connexes, comme la façon dont cet exemple d'« apprentissage par procuration » pourrait être affecté par les conditions de travail à domicile que beaucoup connaissent pendant la pandémie de COVID-19.

L'article indique que la motivation d'un individu à apprendre était plus élevée lorsqu'il percevait qu'une performance d'une autre personne était « plus exceptionnellement réussie, par rapport à la perception de la performance de l'autre comme un succès plus « normal ». » Dans ce contexte, qu'est-ce qui caractériserait un succès « exceptionnel » par rapport à un « normal » ?

Une façon dont nous avons pensé au succès normal par rapport au succès exceptionnel est de savoir si le succès pourrait être classé comme "business as usual" - si nous faisions ce que nous faisons habituellement et obtenions le (bon) résultat que nous obtenons habituellement, ce serait un succès "normal". Une réussite exceptionnelle est une réussite un peu inattendue ou inhabituelle, mais dans le bon sens :cela s'est bien mieux passé que prévu ou prévu.

De cette façon, un succès exceptionnel est comme la version positive d'un échec. Dans la plupart des lieux de travail, nous ne nous attendons pas à échouer lorsque nous entreprenons une tâche, donc si nous le faisons, c'est inhabituel et inattendu (et peut donc nous motiver à apprendre et à nous améliorer). Quand les choses se passent comme on s'y attend, nous ne sommes pas aussi motivés pour apprendre, parce que nous pensons comprendre ce qui s'est passé et avoir les choses sous contrôle. Mais il est également possible que les choses se passent bien de manière inattendue, et qui peut être source d'apprentissage, trop, comme un échec.

Est-ce que vous et vos co-auteurs avez déterminé si votre motivation pour réussir, à la suite du succès exceptionnel de quelqu'un d'autre, était davantage enracinée dans des émotions positives - comme vouloir être comme un collègue qui réussit - ou des émotions négatives, comme des sentiments de compétition avec des collègues qui réussissent ?

Bien que nous n'ayons pas testé directement le rôle des émotions positives par rapport aux émotions négatives, nous avons quelques analyses exploratoires montrant que les effets de la performance des autres sur notre motivation à apprendre se traduisent par des sentiments d'intérêt - lorsque la performance des autres pique notre intérêt ou notre curiosité (ce qui correspond peut-être davantage à l'explication positive).

Des recherches antérieures suggèrent que nous aimons parfois attribuer les bonnes performances des autres à la « chance » ou à d'autres causes externes (« Eh bien, Joe a bien fait parce qu'il a juste eu de la chance"), mais ce que nous avons trouvé intéressant dans nos résultats, c'est que les gens peuvent aussi trouver intéressants les succès exceptionnels des autres, suscitant leur curiosité et leur désir d'apprendre.

Vous avez également trouvé des preuves que la motivation à apprendre est également plus élevée lorsque les individus perçoivent la performance d'un autre comme un échec. Dans ces cas, qu'est-ce qui rend les gens plus motivés ?

Ce phénomène a également été observé dans des recherches antérieures – les échecs des autres servent de « contrôle » indirect à notre compréhension d'une manière ou d'une autre. Nous voyons que quelqu'un d'autre (par exemple, un pair) a essayé et échoué, et ainsi nous sommes motivés à apprendre afin d'éviter de répéter leur même erreur. Nous supposons qu'ils ont fait quelque chose de mal ou qu'ils n'avaient pas une connaissance clé, et donc nous essayons de corriger cette lacune en nous-mêmes pour éviter d'échouer dans une situation similaire.

La motivation à apprendre des réussites et des échecs des autres est-elle ce que vous entendez par « l'effet curviligne ? »

Nous soulignons la nature curviligne de la motivation à apprendre de la performance des autres car des recherches antérieures l'ont traitée comme plus linéaire ou binaire. C'est-à-dire, la recherche avait précédemment supposé que nous sommes motivés pour apprendre des échecs des autres, mais pas le succès des autres (pour les raisons d'attribution soulignées ci-dessus - leur échec indique un manque de connaissances ou de compétences, ou un mauvais comportement que nous pourrions essayer d'éviter, alors que leur succès pourrait juste être de la chance).

Ce que nous montrons, c'est que cette motivation n'est pas linéaire. Alors que les performances des autres continuent d'augmenter au-delà du succès "normal" et dans ce que nous considérons comme un succès "exceptionnel", la motivation à apprendre ne diminue pas, il se courbe en fait.

Comment pourraient changer les méthodes de travail des gens depuis le début de la pandémie, c'est-à-dire moins de temps dans un bureau traditionnel, plus de temps à travailler à la maison, plus de réunions et d'événements organisés via Zoom, et ainsi de suite—affecter la façon dont les gens sont influencés par les succès et les échecs de leurs collègues ?

L'un des principaux défis du passage à un environnement de travail entièrement à distance est la possibilité réduite de rencontrer les performances des autres « de manière organique » dans notre environnement de travail, en rencontrant quelqu'un dans les couloirs et en entendant parler de son dernier projet ou en apprenant le succès exceptionnel de quelqu'un par le biais de bavardages de bureau, par exemple.

Cela a posé un défi plus large pour l'apprentissage par procuration pendant la pandémie, comme je l'ai écrit dans d'autres travaux, mais cela inhibe également notre capacité à en apprendre davantage sur les réussites exceptionnelles des autres d'une manière qui pourrait motiver notre apprentissage.

Comment vos conclusions pourraient-elles s'avérer utiles aux gestionnaires d'organisations ?

Dans de nombreuses organisations, des systèmes sont déjà en place pour traiter et apprendre des échecs. Dans les soins de santé, par exemple, les équipes consacrent un temps et des efforts considérables à aller à la racine d'un accident ou d'un échec de traitement afin de ne pas répéter la même erreur à l'avenir.

Cependant, Souvent, nous consacrons moins d'efforts à partager ou à creuser dans nos réussites exceptionnelles. C'est peut-être parce que nous considérons tout succès (normal ou exceptionnel) comme notre résultat escompté, donc nous supposons qu'il n'y a rien à en tirer ("Nous avons bien compris, donc il faut déjà savoir ce qu'on fait !"), ou peut-être parce que les gens craignent d'être vus "se vanter" de leur succès exceptionnel.

Les gestionnaires peuvent s'efforcer d'encourager le partage de ces réussites exceptionnelles afin que d'autres puissent apprendre. Bien que se concentrer sur l'échec soit certainement utile, ignorer les succès exceptionnels laisse beaucoup de valeur d'apprentissage non découverte. Étant donné que ces deux types de performances peuvent motiver l'apprentissage, mais qu'un succès exceptionnel ne s'accompagne pas de toutes les autres implications négatives de l'échec, se concentrer sur ces efforts très réussis peut être un moyen positif d'augmenter l'apprentissage entre pairs dans les organisations.