Oubliez le 30, 000 pieds, vue d'ensemble. Face à une idée technologique de pointe, les chefs d'entreprise qui abordent l'idée en termes plus concrets de « comment » plutôt qu'en termes abstraits de « pourquoi » sont moins susceptibles d'être découragés par sa nouveauté et plus susceptibles de reconnaître son utilité, ce qui augmente leur propension à investir, selon de nouvelles recherches de la Olin Business School de l'Université de Washington à St. Louis.

Cette méthode de traitement de l'information, connue sous le nom de construction de bas niveau, est particulièrement utile pour les dirigeants qui manquent d'expertise technologique.

Dans le monde en évolution rapide d'aujourd'hui, les entreprises qui sont prêtes à adopter de nouvelles technologies ont souvent un avantage sur la concurrence. Pourtant, les décideurs qui ne sont pas à fond avec une nouvelle technologie la rejettent souvent parce qu'ils n'ont pas l'expertise pour donner un sens à la technologie, résultant en un sentiment d'incertitude et de malaise général avec l'idée.

"Les décideurs plus éloignés sont intellectuellement d'une idée, moins ils sont susceptibles d'y investir, " a déclaré Markus Baer, professeur de comportement organisationnel et co-auteur de l'étude. « Suivre le rythme rapide de la technologie peut être particulièrement difficile. Mais des opportunités manquées et ne pas suivre le rythme, technologiquement parlant, est une recette pour l'échec."

Que doit faire un chef d'entreprise ?

"La recherche suggère que les managers ont tendance à sous-évaluer les idées qui ne relèvent pas de leur domaine d'expertise et à surévaluer les idées qui sont carrément dans leur timonerie, " a déclaré Baer.

"Et c'est pire. Plus ils s'éloignent intellectuellement de l'idée, plus ils sont susceptibles de le considérer comme trop « extérieur » et comme moins utile, ce qui rend moins probable que les décideurs s'engagent financièrement dans l'idée. »

Pour pallier ce manque d'expertise, des recherches antérieures ont suggéré que les gestionnaires devraient s'engager dans un type de cognition délibérée qui implique de s'appuyer sur une expérience antérieure avec des idées similaires pour évaluer de nouvelles idées technologiques. Cependant, ce n'est pas possible quand l'idée est vraiment nouvelle.

Baer—avec Matthew P. Mount de l'Université Deakin et Matthew J. Lupoli de l'Université Monash, tous deux en Australie, voulaient mieux comprendre la manière dont les gestionnaires traitent les informations sur les nouvelles idées technologiques et comment cela influence leur interprétation et leur probabilité d'investir.

Les résultats de leurs recherches, à paraître dans Strategic Management Journal, offrir aux chefs d'entreprise un moyen de surmonter l'inertie organisationnelle et de reconnaître les nouvelles opportunités technologiques.

Abstrait vs concret ?

Baer, Mount et Lupoli ont mené deux expériences pour étudier comment la distance d'expertise et le style de traitement de l'information influencent les perceptions des nouvelles idées technologiques et la probabilité d'investir.

La première expérience a eu lieu « sur le terrain » et a impliqué 300 décideurs seniors en R&D et en innovation qui travaillent pour des organisations qui exploraient Quantum Key Distribution (QKD) en tant que nouvelle technologie de cybersécurité. QKD est une méthode de communication sécurisée qui repose sur un protocole cryptographique impliquant des composants de la mécanique quantique. Les participants ont reçu des informations sur la technologie et ont ensuite été invités à évaluer dans quelle mesure la technologie était nouvelle et utile. Finalement, il leur a été demandé de préciser la proportion de leur revenu disponible annuel qu'ils seraient prêts à investir pour mettre QKD sur le marché.

La deuxième expérience, un sondage en ligne, comprenait près de 500 cadres intermédiaires et supérieurs. Les participants ont assumé le rôle d'un cadre supérieur d'une entreprise fictive, société de taxis basée sur les applications "AppCab" face à la perspective d'investir dans une flotte de voitures autonomes. Ils ont été assignés au hasard à l'une des quatre conditions :réflexion experte/concrète, réflexion experte/abstraite, pensée non experte/concrète ou pensée non experte/abstraite.

Les personnes interrogées dans les groupes d'experts ont reçu des informations détaillées sur les voitures autonomes, tandis que les répondants du groupe de non-experts ont reçu des informations générales sur l'industrie du taxi. On a posé aux répondants des groupes d'interprétation de haut niveau un certain nombre de questions « pourquoi » pour passer leur réflexion à un mode abstrait, tandis que les répondants des groupes d'interprétation de bas niveau se sont vu poser des questions sur le « comment » pour déplacer leur réflexion vers un mode plus concret. On leur a également posé des questions sur la nouveauté et l'utilité perçues de la technologie. Finalement, on leur a demandé d'évaluer leur probabilité d'investir dans le parc de voitures autonomes.

« À travers nos deux études, nous montrons que les décideurs éloignés d'une idée technologique très nouvelle en termes d'expertise du domaine sont moins susceptibles d'y investir. Cependant, nos résultats montrent également que l'effet de la distance d'expertise dépend entièrement de la manière dont ils abordent l'idée de manière abstraite ou concrète, " ont écrit les auteurs.

Changer le point de vue des managers

Comme le démontre la recherche actuelle, la façon dont les décideurs traitent l'information influence leur interprétation des nouvelles idées technologiques, qui façonne en fin de compte leurs décisions d'investissement.

"Des idées très nouvelles, lorsqu'il est évalué par des décideurs qui n'ont aucune expertise dans le domaine concerné, sont perçus comme trop incertains et trop risqués, " Baer a déclaré. " Changer la façon dont ils abordent l'idée peut aider les gestionnaires à atténuer l'effet négatif de la distance d'expertise. "

De nombreux dirigeants pensent qu'ils doivent se concentrer sur la situation dans son ensemble et laisser les tâches quotidiennes et les petits détails aux gestionnaires et aux employés de niveau inférieur. En effet, il peut y avoir des avantages à cette perspective de haut niveau. Les décideurs engagés dans une réflexion de haut niveau sont tournés vers l'avenir et ont tendance à concentrer leur attention sur l'abstrait, informations générales liées à des objectifs éloignés.

Cependant, lorsqu'il s'agit d'évaluer une nouvelle technologie, ce type de pensée constructive de haut niveau peut freiner les dirigeants.

"La plupart des décideurs ont une préférence pour la rationalité et la précision prédictive par rapport à l'incertitude inhérente aux nouvelles idées technologiques, " a déclaré Baer. " Lorsque les dirigeants se concentrent uniquement sur le haut niveau, caractéristiques abstraites de la technologie, ils ont tendance à trop insister sur la nouveauté et les risques de l'idée, lequel, à son tour, diminue leur probabilité d'investir.

"Nos recherches montrent que ce type de réflexion peut aggraver les effets négatifs de la distance d'expertise des décideurs sur la propension à investir dans de nouvelles idées."

En revanche, les décideurs utilisant une interprétation de bas niveau sont orientés vers le présent et ont tendance à concentrer leur attention sur le concret, informations restreintes liées aux avantages et à la faisabilité de l'adoption de la nouvelle technologie. En se concentrant sur l'idiosyncratique, détails techniques d'idées très nouvelles et aspects de faisabilité, les décideurs peuvent être plus enclins à percevoir l'idée comme étant utile et, par extension, moins nouveau et risqué, dit Baer.

Finalement, la recherche met en évidence la valeur unique d'adopter une façon de penser plus concrète face à un changement technologique radical.

"En changeant la façon dont ils évaluent les idées nouvelles, de l'abstrait au concret, les managers amélioreront leur capacité à reconnaître la valeur potentielle des idées révolutionnaires, maintenir une avance technologique sur la concurrence, " a déclaré Baer.