Quand la personne au sommet est maligne et égoïste, le comportement contraire à l'éthique se répercute dans l'organisation et devient légitimé.

Quels traits recherchons-nous chez nos dirigeants ? Demandez à quelqu'un ce qui distingue un leader énergique, en affaires ou en politique, et ils sont susceptibles de mentionner la confiance en soi et le charisme. Les grands chefs, nous disons, sont audacieux et déterminés. Ils ont une vision pour créer quelque chose de nouveau ou refaire une entreprise ou un pays. Ils défient les idées reçues et ne sont ralentis ni par le doute ni par la critique.

Ce sont les personnes que les conseils d'administration ont tendance à sélectionner comme PDG, surtout en période de bouleversement, lorsque le statu quo échoue. Ils sont adeptes de l'autopromotion et brillent dans les entretiens d'embauche. Puis, une fois au pouvoir, nous découvrons qui ils sont vraiment.

Parfois, ils sont aussi bons que leur promesse. Mais beaucoup s'avèrent non seulement confiants, mais aussi arrogants et autorisés. Au lieu d'être audacieux, ils sont simplement impulsifs. Ils manquent d'empathie et exploitent les autres sans scrupule. Ils ignorent les conseils d'experts et traitent ceux qui diffèrent avec mépris et hostilité. Par dessus tout, ils exigent une loyauté personnelle. Elles sont, en bref, narcissiques enragés.

Charles A. O'Reilly, le professeur Frank E. Buck de gestion à la Stanford Graduate School of Business, étudie comment la personnalité des dirigeants façonne la culture des organisations et le comportement de ceux qui y travaillent. Dans un article avec Jennifer Chatman de l'Université de Californie, Berkeley, il passe en revue la littérature sur les leaders narcissiques, englobant plus de 150 études, et tire des conclusions sombres et urgentes.

"Il y a des leaders qui peuvent être des imbéciles abusifs mais qui ne sont pas vraiment des narcissiques, " O'Reilly dit. " La distinction est ce qui les motive. Sont-ils poussés à atteindre un objectif plus large ? Veulent-ils vraiment améliorer l'entreprise ou le pays, ou accomplir un objectif fou comme généraliser les voitures électriques et peut-être coloniser Mars en cours de route ? Ou s'agit-il vraiment de leur propre agrandissement ?"

Quand leur auto-admiration a quelque fondement dans la réalité, les leaders narcissiques peuvent réaliser de grandes choses; c'était certainement le cas de Steve Jobs chez Apple. Mais au cours de la dernière décennie, les chercheurs sont de plus en plus préoccupés par les effets destructeurs des narcissiques sur les organisations. Les contes de mise en garde abondent, d'Enron à Uber à Theranos.

De vrais narcissiques, O'Reilly dit, sont égoïstes et manquent d'intégrité. "Ils pensent qu'ils sont supérieurs et ne sont donc pas soumis aux mêmes règles et normes. Des études montrent qu'ils sont plus susceptibles d'agir de manière malhonnête pour parvenir à leurs fins. Ils savent qu'ils mentent, et ça ne les dérange pas. Ils n'ont pas honte. » Ils sont aussi souvent téméraires dans la poursuite de la gloire, parfois avec succès, mais souvent avec des conséquences désastreuses.

Mais pire encore, les narcissiques changent les entreprises ou les pays qu'ils dirigent, un peu comme le mauvais argent chasse le bon, et ces changements peuvent durer plus longtemps que leur propre mandat, dit O'Reilly. Les voix divergentes sont réduites au silence, la flatterie et la servilité sont récompensées, et le cynisme et l'apathie rongent tout sentiment d'objectif commun dans une culture où chacun se bat pour lui-même. À l'extrème, ils peuvent détruire l'institution elle-même.

Pourquoi les responsabilisons-nous ?

Quiconque a été victime d'intimidation dans son enfance connaît l'idée consolante selon laquelle les intimidateurs ne croient pas vraiment qu'ils sont meilleurs que nous - ils "compensent simplement" une faible estime de soi. Ils se présentent comme confiants et affirmés pour masquer une certaine douleur intérieure, et nous nous consolons dans leur souffrance secrète, peut-être en feignant la pitié pour leur brisement.

Malheureusement, cette évaluation généreuse n'est pas toujours vraie.

"C'est le cas classique du narcissisme vulnérable reconnu en psychiatrie, " dit O'Reilly. " Mais au cours de la dernière décennie, il y a eu une vague de recherches sur ce qu'on appelle le narcissisme grandiose. Ces personnes ont une haute estime de soi. Ils sont beaucoup plus agentiques, plus extraverti, et vraiment plus dangereux. Et les preuves montrent qu'ils occupent des postes élevés dans les organisations, obtenir une promotion et gagner plus d'argent que les gens normaux."

Ces individus recherchent des postes de pouvoir où ils peuvent être admirés et peuvent démontrer leur supériorité. Et ils ont tendance à gagner ces postes parce qu'ils ressemblent à des leaders prototypiques. "Il doit y avoir 20 ou 30 études qui le démontrent, " O'Reilly dit. " Si vous rassemblez un groupe d'étrangers et leur confiez une tâche, ceux qui sont plus narcissiques sont beaucoup plus susceptibles d'être choisis comme leaders. »

O'Reilly pense que nous pouvons particulièrement avoir tendance à choisir des leaders narcissiques en période de troubles. « Au cours des dernières décennies, les grandes entreprises comme les constructeurs automobiles et les banques ont été menacées par les perturbations technologiques. Vous pouvez donc imaginer qu'en période d'anxiété, les gens recherchent un héros, une personne confiante qui dit, « J'ai une solution. » Ils sont peut-être les seuls à avoir confiance en de tels moments.

"D'ailleurs, " il ajoute, "Je n'ai pas fait de recherches là-dessus, mais je pense que les investisseurs en capital-risque adorent ces gens. Pour leur modèle économique, qui consiste à investir dans 10 entreprises en espérant que l'une rapporte gros, Ca a du sens. Si je suis un VC et que je vois une startup dirigée par un ingénieur introverti et une autre dirigée par quelqu'un qui dit :"Oui, je vais changer le mot, et si vous ne l'obtenez pas, alors tu es un bozo' - je vais opter pour le baratin visionnaire." D'une certaine manière, c'est un modèle d'investissement fondé sur la grandeur.

Compter les dégâts

Parce que les narcissiques sont fondamentalement motivés par leur propre intérêt personnel, manque d'empathie, et sont moins contraints par les normes éthiques, ils peuvent causer d'énormes dommages une fois au pouvoir et peuvent même mettre en danger les organisations qu'ils dirigent, dit O'Reilly.

Des études de terrain ont montré que les PDG narcissiques sont plus susceptibles de se livrer à la fraude et à d'autres types de crimes en col blanc, manipuler les gains, et poursuivre l'évitement fiscal agressif. Et une étude de 2013 sur les présidents américains a révélé que ceux qui obtenaient des scores plus élevés sur l'échelle du narcissisme étaient plus susceptibles d'abuser de leur autorité (pour ne pas mentionner, Sur un niveau personel, leurs vœux de mariage).

Avec Bernadette Doerr de UC Berkeley, O'Reilly a récemment publié les résultats de trois expériences montrant que les personnes narcissiques en général ont des niveaux d'intégrité inférieurs - ce qui signifie que leurs paroles et leurs actes ne correspondent pas - et qu'ils sont plus susceptibles de mentir, Tricher, et voler pour prouver leur statut particulier.

L'ascension à une position de pouvoir ne fait que renforcer ces tendances, dit O'Reilly. « Être élu ou nommé à un poste valide leur sentiment de droit. En même temps, même sans narcissisme, le pouvoir désinhibe - il encourage les gens à se laisser aller à leurs pires instincts - alors maintenant vous avez les deux qui travaillent ensemble."

Et quand les narcissiques réussissent, cela renforce leur conviction qu'ils savent mieux que les autres, de sorte qu'ils se sentent encore plus justifiés d'ignorer les conseils d'experts et de se fier à leur propre instinct. "Le succès ébranle leur emprise sur la réalité, " O'Reilly écrit dans sa critique.

Sans surprise, des études montrent également que la croyance des narcissiques en leur supériorité est basée sur de rares preuves, validée ni par des mesures objectives de l'intelligence ou de la compétence ni par des évaluations de performance de pairs ou de subordonnés. Un article récent sur la prise de décision en entreprise a révélé que la grandeur des dirigeants était associée à une plus grande prise de risque mais pas à de meilleurs rendements financiers.

Par conséquent, les narcissiques ont souvent l'impression qu'ils ne reçoivent pas l'admiration et le crédit qu'ils méritent, et ils peuvent sembler pathologiquement rongés par le ressentiment. Cela peut prendre la forme de la pétulance, agression, des diatribes publiques déchaînées, et l'abus de subalternes. Les PDG narcissiques impliquent souvent leurs entreprises dans des litiges coûteux. Dans la vision du monde du narcissique, les autres êtres humains doivent être soit des acolytes, soit des ennemis.

Mais le danger le plus grave posé par de tels dirigeants est que leur influence maligne guide le comportement et les attentes des autres et façonne finalement la culture de l'organisation ou du régime politique à leur image. Des études sur les entreprises montrent que l'égoïsme, le comportement contraire à l'éthique au sommet se répercute dans l'organisation et devient légitimé, ou au moins normalisé.

"Une fois au pouvoir, les narcissiques consolident leur position en licenciant tous ceux qui les défient, " dit O'Reilly. A leur place s'élève une invasion de crapauds, opportunistes, et des facilitateurs également guidés par l'intérêt personnel et à court de scrupules. « Donc, vous vous retrouvez avec ces cultures individualistes sans travail d'équipe et avec une faible intégrité. Nous avons documenté cela dans un tas d'entreprises technologiques de la Silicon Valley. »

Lorsque vous rejoignez une nouvelle entreprise, vous comprenez comment vous devez vous comporter pour vous intégrer, il dit. "Si vous voyez que le chemin vers le haut vous oblige à comploter, aspirer, et retenir l'information, alors vous avez le choix :vous pouvez faire la même chose ou pas, auquel cas vous allez être exclu et probablement éliminé."

Il souligne les difficultés du PDG d'Uber, Dara Khosrowshahi, pour redresser l'entreprise après son PDG fondateur, Travis Kalanick, a été expulsé. "Une fois que vous créez ces cultures, il est très difficile de les changer. Il y a des conséquences à long terme."

Suivez le sentier

L'espoir d'O'Reilly est qu'en tirant les leçons de ce qui est maintenant un vaste corpus de recherche sur le leadership narcissique, nous pouvons apprendre à mieux faire la distinction entre les vrais leaders transformationnels et les sosies égocentriques qui exploitent nos espoirs et nos peurs pour prendre le pouvoir.

Si vous évaluez des candidats à de hautes fonctions, il faut vraiment regarder au-delà de la présentation de soi, il dit. "Trop souvent, lorsque les conseils choisissent les PDG, en particulier les PDG extérieurs, ils le font par le biais d'entretiens. Mais les interviews jouent à la force d'un narcissique. Et vous ne pouvez pas simplement regarder les performances, parce qu'ils peuvent simuler la performance » - en s'attribuant allègrement le mérite du travail des autres et même en falsifiant les résultats.

"Ce qui serait vraiment beaucoup plus éclairant serait d'aller parler aux gens qui ont travaillé pour eux et avec eux dans le passé. Vous devez obtenir des données de personnes qui ont vu cette personne opérer. Mais ce n'est généralement pas ce que arrive."

C'est aux équipes de recrutement et aux électeurs qui choisissent les dirigeants, O'Reilly dit, pour faire les vérifications d'antécédents appropriées :« Nous ne sommes pas impuissants. L'information est là-bas. »

Et comme le montre la recherche, les enjeux sont élevés, car, comme le dit O'Reilly, "Ces gens ne vont pas changer."