"Le premier prix est une Cadillac Eldorado, deuxième prix un ensemble de couteaux à steak, troisième prix, tu es viré. » Ce qu'Alec Baldwin introduit dans une célèbre scène de « Glengarry Glen Ross » est une forme particulièrement grossière de classement des performances et ce qui suit dans le film est une histoire de tricherie, trahison, et les luttes intestines alors que les acteurs tentent de prendre de l'avance dans le classement.

Dans la vraie vie, les risques avec les classements de performance ne sont pas trop éloignés. Les classements peuvent aider à attirer et à retenir les meilleurs talents qui s'épanouissent dans des environnements compétitifs, améliorer la vitesse de prise de décision en groupe, et sont connus pour réduire les biais dans les évaluations de performance. Mais, les classements ont un côté sombre - ils renforcent souvent les pressions concurrentielles, ce qui les rend potentiellement problématiques pour le maintien d'une coopération continue. Malgré ces inconvénients potentiels, les classements sont encore largement utilisés pour inciter les employés, et les entreprises qui réussissent sont capables de classer leurs employés tout en réussissant à atteindre des niveaux élevés de coopération.

A l'aide d'une expérimentation, Cassandra Chambers, professeur assistant au Département de gestion et de technologie de l'Université Bocconi, souligne d'une part que les classements de performance réduisent en fait considérablement les niveaux de coopération dans les groupes et, de l'autre, que le partage d'informations de réputation (histoires de contributions pro-sociales des individus) compense presque complètement l'effet perturbateur des classements de performance.

Dans son cadre expérimental, l'introduction d'informations sur le classement des performances a réduit les chances qu'un participant coopère à 0,36 fois ceux de la condition de contrôle qui n'ont reçu aucune information. Cependant, les chances de coopérer pour les participants qui ont reçu des informations sur la réputation (c. combien d'autres ont donné dans le passé) à côté des informations sur le classement étaient 1,87 fois celui des participants qui venaient de recevoir des informations sur leur classement.

Dans l'expérience en laboratoire, 592 personnes (étudiants, professeurs et personnel d'une université américaine), divisé en 74 groupes, ont été invités à décider de donner ou non des points avec d'autres participants dans une période prolongée de prise de décision. Après quelques tours, quand une routine organique de coopération a été établie, un système de classement a été introduit et les participants ont reçu des informations sur leur propre classement.