De nombreuses organisations s'attaquent à de grands problèmes comme la réduction de la pauvreté ou la lutte contre le changement climatique. Mais comment peuvent-ils – et leurs bailleurs de fonds – savoir que leurs efforts portent leurs fruits ? Quelles sont les meilleures façons de mesurer les interventions complexes et de déterminer quelles approches conduisent à un véritable changement ?

Ces questions sont au cœur d'un nouveau livre d'Alnoor Ebrahim, professeur de gestion à la Fletcher School et au Tisch College of Civic Life. « Mesurer le changement social :performance et responsabilité dans un monde complexe » décrit comment une stratégie claire peut aider les dirigeants d'organisations de changement social à évaluer leurs réalisations et à renforcer leur impact.

Alors que les entreprises mesurent le succès avec des mesures standard telles que les bénéfices et la valeur marchande, de telles mesures ne correspondent pas à la plupart des groupes de changement social, dit Ebrahim.

"Selon ce qui vous intéresse, qu'il s'agisse de soins de santé, d'éducation, de lutte contre la pauvreté ou de changement climatique, ce qui est pertinent à mesurer sera différent, ", a-t-il déclaré. "Mais ce dont chaque organisation a besoin, c'est de clarté sur sa stratégie, qui peut ensuite fournir une feuille de route pour ses métriques les plus importantes."

Tufts Now s'est entretenu avec Ebrahim pour comprendre comment se concentrer sur des objectifs et des méthodes clairs pour les atteindre peut aider les organisations et les bailleurs de fonds à changer la société, et comment les mêmes idées peuvent guider les individus qui prennent des décisions concernant leurs dons de bienfaisance.

Tufts Now :Les dirigeants d'organisations à but non lucratif considèrent parfois la mesure de l'impact comme une demande qui leur est imposée par les bailleurs de fonds :« Vous devez faire rapport à ce sujet, ou nous ne vous donnerons pas plus d'argent." Mais vous dites qu'il ne s'agit pas seulement de conformité, c'est une question de stratégie. Peux-tu expliquer?

Cette tension est au cœur de ce livre. Je voulais vous demander :si vous étiez à la tête d'une organisation de changement social, telle qu'une entreprise sociale ou une organisation à but non lucratif, comment pourriez-vous piloter la mesure des performances en fonction des objectifs de votre organisation ? plutôt que d'essayer de répondre principalement aux demandes divergentes des bailleurs de fonds ?

Trois questions fondamentales pour les organisations guident ce livre. La première est :qu'essayons-nous d'atteindre ? C'est votre proposition de valeur. Il en découle :comment allons-nous y arriver ? C'est votre modèle de changement social.

Ensuite, le troisième élément est la responsabilité, mais il ne s'agit pas de rendre des comptes aux bailleurs de fonds. Il s'agit de vous tenir responsable de ce que vous essayez d'accomplir et à qui vous cherchez à servir. La question est :comment allons-nous tenir nos propres pieds contre le feu ? Il s'agit d'une responsabilité qui est motivée en interne par la stratégie, plutôt que par le respect d'exigences externes. Être clair sur votre responsabilité vous aide à rester concentré lorsque les exigences externes vous poussent dans des directions différentes.

Si vous rassemblez les réponses à ces trois questions :votre proposition de valeur, votre modèle de changement social, et vos conditions internes de responsabilité—c'est votre stratégie. Même dans une petite organisation, il est probable qu'il y ait des désaccords considérables sur chacun de ces aspects de la stratégie. Une tâche clé du leadership est de s'assurer que chacun, des travailleurs de première ligne aux membres du conseil d'administration et aux bailleurs de fonds, sont alignés autour de cette stratégie.

Comment différentes stratégies conduisent-elles à différentes manières de mesurer le succès ?

Une contribution centrale du livre est qu'il identifie quatre principaux types de stratégies de changement social :niche, intégré, émergent, et les stratégies écosystémiques. Chaque type de stratégie requiert un type distinct de système de gestion de la performance.

Une stratégie de niche nécessite que vous soyez très concentré sur une ou deux choses bien faites. Prenons l'exemple d'un service d'ambulance. Nous nous attendons à ce que les ambulances répondent rapidement aux urgences et fournissent des soins de qualité en route vers un hôpital. De quoi devraient-ils être responsables ? Ils doivent répondre rapidement à une urgence (moins de 9 à 12 minutes pour un incident cardiaque) et ils doivent fournir des soins de qualité standardisés sur le chemin de l'hôpital. Ces deux mesures (temps de réponse et qualité fiable) sont des mesures de sortie à court terme, qui conviennent parfaitement à leur stratégie.

Il ne serait pas raisonnable de tenir un service d'ambulance responsable des résultats de santé à long terme, car cela est hors de leur contrôle. Les résultats pour la santé dépendent d'une combinaison des soins qu'un patient reçoit à l'hôpital, tout service de suivi, et même des interventions préventives comme l'alimentation et l'exercice. Un service d'ambulance est une « niche » dans cette plus grande chaîne de soins de santé, ses performances sont donc mieux évaluées en fonction de la qualité de ses résultats à court terme avant de passer le patient au créneau suivant. Il existe de nombreux autres services qui déploient une stratégie de niche, comme une soupe populaire qui nourrit les sans-abri, ou d'intervention en cas de catastrophe après un ouragan, ou même un programme d'éducation parascolaire.

Mais si vous envisagez un changement à long terme, votre stratégie et vos mesures seraient différentes. Par exemple, si vous vous engagez à améliorer les opportunités économiques pour les jeunes urbains, vous offrez peut-être une formation professionnelle et un placement, tout en travaillant avec les employeurs pour soutenir et encadrer les jeunes, et les remettre sur le marché du travail en cas de chute. Il s'agit d'une stratégie intégrée, car elle combine une séquence de niches pour produire un résultat à long terme.

Dans ce cas, vous mesureriez non seulement les résultats à court terme pour chacun de ces créneaux, comme la formation professionnelle et le placement, mais aussi les conséquences à long terme sur la vie de ces personnes, comme une meilleure intégration dans la société et une amélioration des revenus tout au long de la vie. Donc, être clair sur votre stratégie vous aide à déterminer ce que vous devriez mesurer et vous tenir responsable.

Vous consacrez un chapitre à Miriam's Kitchen, une organisation au service des sans-abri qui est passée d'une stratégie de niche à une stratégie d'écosystème, où il coordonne les efforts de nombreux groupes. En quoi est-ce différent ?

Dans les deux premiers exemples que je vous ai donnés, le service ambulancier et la formation professionnelle et le placement, nous avons une assez bonne compréhension de la cause et de l'effet. Mais la cuisine de Miriam, une organisation à but non lucratif qui sert les sans-abri à Washington, D.C., opère dans un écosystème complexe où il y a beaucoup de pièces mobiles et de nombreuses autres organisations essayant d'intervenir. Il est plus difficile de déterminer la cause et l'effet dans un tel complexe, écosystème interactif.

Miriam's était à l'origine une soupe populaire, et il se débrouillait très bien dans ce créneau de fourniture de repas chauds et de vêtements à ses clients, ainsi que des références à d'autres services. Ils touchaient beaucoup de monde, et servir de haute qualité, vraiment délicieux, repas! L'ancienne Première Dame, Michèle Obama, une fois servi un repas de Thanksgiving là-bas. En tant que gestionnaire dans une telle organisation, de quoi pourriez-vous raisonnablement mesurer et vous tenir responsable ? Vous mesureriez des résultats à court terme tels que le nombre de personnes et de repas servis. C'est tout ce que votre stratégie vous permet d'atteindre.

Mais à un moment donné, la direction de Miriam's Kitchen s'est demandé :pourrions-nous faire plus ? Ils ont reconnu qu'ils n'étaient que l'une des plus de 100 organisations de la région de D.C. qui travaillaient avec des clients sans-abri, avec des services allant de la fourniture de repas et d'un abri temporaire à la toxicomanie et au conseil en santé mentale. C'était un écosystème fragmenté, avec beaucoup de niches non coordonnées.

Miriam s'est fixé un objectif ambitieux :mettre fin à l'itinérance chronique à Washington, D.C. Mais ils savaient qu'ils ne pouvaient pas le faire seuls. Ils ont adopté un modèle appelé Logement d'abord, ou Logement supervisé permanent, qui avait été mis au point à New York. Il se fonde sur l'identification des personnes les plus vulnérables - celles qui sont sans abri de façon répétée ou chronique - et sur leur placement prioritaire dans un logement, puis coordonner les services de niche de dizaines d'organisations, comme le conseil en toxicomanie, formation professionnelle, fourniture de repas, etc. En d'autres termes, ils ont cherché à restructurer fondamentalement l'écosystème afin de fournir toute une gamme de services de manière beaucoup plus coordonnée et efficace. Ce modèle s'est avéré très efficace pour réduire l'itinérance chronique.

Le défi pour Miriam's, ou pour toute organisation ayant une stratégie écosystémique, est que la solution nécessite une action collective. Ils ne peuvent pas dire qu'une seule intervention résout ce problème. Quelle est la contribution du counseling en toxicomanie? Quelle est la contribution des soins de santé? Quel est l'apport de la formation professionnelle ? Ou de logements abordables ? Ou plaidoyer politique ? Donc ni celle de Miriam, ni personne d'autre, peut s'attribuer le mérite d'avoir résolu le problème. La mesure du résultat ultime, le nombre de sans-abri chroniques, n'est pas difficile à mesurer. C'est la stratégie qui est difficile.

Une stratégie écosystémique est pertinente pour toutes sortes de problèmes sociaux où aucune organisation ne peut la résoudre seule et où les causes et les effets sont difficiles à démêler. Changement climatique, par exemple, nécessite une action coordonnée entre toutes sortes d'interventions, de l'adoption de sources d'énergie propres et de l'efficacité, à la conservation des forêts, captage du carbone, et la refonte des villes, immeubles, et les réseaux de transport. Personne ne peut résoudre seul cet immense problème. Comme pour l'exemple de l'itinérance, les principaux résultats ne sont pas si difficiles à identifier et à mesurer, comme le carbone dans l'atmosphère, mais c'est la stratégie pour parvenir à une action collective qui est difficile.

Si une organisation de changement social adopte une approche écosystémique, et ne peut pas revendiquer le mérite des résultats, les bailleurs de fonds le soutiendront-ils toujours ?

Il s'agit d'un défi si critique parce que les donateurs veulent généralement que vous mesuriez votre impact, plutôt que l'impact du collectif. Et ils veulent souvent financer des services directs plutôt que la coordination de ces services. Les bailleurs de fonds doivent être conscients que les problèmes au niveau des écosystèmes nécessitent le financement de l'infrastructure pour une action collective. Personne ne peut s'attribuer le mérite d'un tel travail.

Une poignée de bailleurs de fonds innovants relèvent ce défi en finançant des « orchestres » de l'écosystème et en développant un portefeuille de subventions ou d'investissements qui, ensemble, peuvent faire avancer les choses sur un problème social. Vous ne vous attendriez pas à ce qu'aucun de ces bénéficiaires ou entités émettrices mesure les impacts systémiques. Cette responsabilité incombe au bailleur de fonds. Un exemple de bailleur de fonds avec une perspective écosystémique est New Profit, fondée par l'ancienne élève de Tufts Vanessa Kirsch.

Comment vos idées peuvent-elles aider les donateurs individuels à réfléchir à leurs dons de bienfaisance ?

Lorsque nous donnons de l'argent à des organisations, nous pouvons nous demander ce que nous pouvons raisonnablement attendre d'une organisation en fonction de sa stratégie. Je pose donc deux questions fondamentales :sont-ils transparents avec moi sur ce qu'ils peuvent raisonnablement livrer ? Précisent-ils de quoi ils se tiennent responsables, et jusqu'où en sont-ils pour y arriver?

S'ils ont une stratégie de niche qui fournit un service ciblé, ils doivent être clairs sur ce qu'ils offrent et sur la qualité de ce service (comme les repas ou les interventions d'urgence). S'ils ont une stratégie écosystémique qui vise à résoudre les grands problèmes d'action collective, ils doivent montrer qu'ils travaillent avec d'autres pour essayer d'atteindre ces objectifs ambitieux. S'ils promettent de changer le monde par eux-mêmes, ils vendent probablement trop !

Votre approche peut-elle également aider les gens à considérer l'impact social de leur carrière?

Oui, et cela est particulièrement pertinent chez Tufts, en raison de l'orientation de l'université vers le changement social. Tant au premier cycle qu'aux cycles supérieurs, Je pense qu'il est important que les étudiants ici se posent les trois mêmes questions fondamentales que je formule dans le livre :qu'est-ce que je veux accomplir, à court et à long terme, qui contribuera à la société?

Seconde, quel est mon modèle de changement social ? Comment vais-je procéder? Comment vais-je m'équiper pendant que je suis chez Tufts afin d'être le mieux à même et prêt à faire face à divers types de problèmes de changement social ?

Puis, à long terme, comment vais-je me tenir responsable de cela? Cela nécessite de revoir périodiquement vos objectifs initiaux et votre cheminement pour vous demander :suis-je satisfait de ma contribution à l'amélioration de ma communauté ou de ma société ? Et sinon, quelle est ma stratégie pour l'avenir ?