Malgré leur meilleur jugement, les décideurs tels que les gestionnaires ne choisissent souvent pas ce qui est objectivement la meilleure option. Au lieu, ils optent pour une alternative plus sûre qui les protège contre les répercussions négatives. Une équipe de recherche de l'Institut Max Planck pour le développement humain a étudié la fréquence à laquelle les décideurs prennent de telles décisions défensives et comment ce comportement est alimenté par une culture d'erreur négative et un manque de communication ouverte. À cette fin, ils ont interrogé 950 managers du secteur public. Leurs conclusions ont été publiées dans la revue Business Research.

Que ce soit dans des entreprises privées ou dans le secteur public, les managers prennent constamment des décisions qui ont des implications pour leurs collègues, l'organisation et, bien sûr, eux-mêmes. Idéalement, ils choisiront l'option qui convient le mieux à l'organisation. Mais ce n'est pas toujours ce qui se passe. Souvent, ils choisissent une alternative qui n'est pas optimale du point de vue de l'organisation afin de couvrir leurs propres arrières. Cette alternative peut être plus pratique, rencontrer moins de résistance, ou s'assurer que quelqu'un d'autre sera blâmé si les choses tournent mal.

Pour étudier la fréquence et les causes de telles décisions défensives, une équipe de l'Institut Max Planck pour le développement humain a interrogé 950 gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques d'une organisation du secteur public. Environ 80 % des personnes interrogées ont déclaré qu'au moins une des dix décisions les plus importantes qu'ils avaient prises au cours des 12 derniers mois avait été défensive. En moyenne, quelque 25 % des décisions les plus importantes prises n'étaient pas dans le meilleur intérêt de l'organisation. Quoi de plus, les premiers résultats des entreprises privées montrent que les décisions défensives y sont encore plus répandues.

« Les décisions défensives sont courantes dans de nombreuses organisations, que ce soit dans le secteur public, dans les entreprises privées, ou dans les hôpitaux. Même aux plus hauts niveaux de gestion, il y a des décideurs qui prennent de nombreuses décisions importantes qui ne sont pas dans le meilleur intérêt de l'organisation, mais pour se protéger des répercussions négatives. Dans notre étude, nous avons également trouvé un lien entre la culture organisationnelle et la fréquence des décisions défensives, " dit Florian Artinger, chercheur au Center for Adaptive Rationality de l'Institut Max Planck pour le développement humain et cofondateur de Simply Rational GmbH, une entreprise dérivée de l'Institut.

On a demandé aux décideurs ce qu'ils pensaient de la culture de l'erreur et de la communication dans leur équipe, qui constituent tous deux des éléments importants de toute culture organisationnelle. Ceux qui ont évalué la culture de l'erreur comme négative ont pris des décisions beaucoup plus défensives que ceux qui la jugeaient positive. Compte tenu de l'environnement complexe et dynamique dans lequel évoluent de nombreux décideurs, la meilleure alternative est souvent associée au risque d'échec. Dans une culture d'erreur positive, il n'y a pas de stigmatisation de l'échec mais les gens se soutiennent quand les choses tournent mal. L'équipe de recherche a également découvert que les décisions défensives étaient associées à la culture de communication d'une organisation. Dans une culture de communication positive, tous les collaborateurs d'une équipe se sentent libres d'exprimer leurs idées, des avis, et préoccupations sans crainte de répercussions négatives. Les décideurs qui ont déclaré travailler en équipe avec une culture de communication positive étaient moins susceptibles de prendre des décisions défensives.

« Les décisions défensives ne sont pas seulement très coûteuses, elles ont aussi des effets néfastes sur l'innovation, direction, et la satisfaction du client. Si les managers doivent prendre les meilleures décisions pour leur organisation, nous devons cultiver une culture d'erreur positive plutôt qu'une culture de couverture de dos, " dit Gerd Gigerenzer, co-auteur de l'étude et directeur du Harding Center for Risk Literacy à l'Institut Max Planck pour le développement humain et co-fondateur de Simply Rational.