Les entreprises familiales qui souhaitent que la prochaine génération prenne la relève doivent se préparer à des événements inattendus, tels que le Brexit, selon des chercheurs de l'Université d'East Anglia (UEA).

Plutôt que d'essayer de protéger les entreprises du monde extérieur et d'exclure les membres extérieurs à la famille d'occuper des postes de direction, les entreprises familiales modernes doivent s'ouvrir à la collaboration et à l'expertise externe.

Ils devraient donner la priorité à l'équipement de tous leurs membres pour les « imprévus, l'erratique et l'externe", plutôt que pour la poursuite de la longévité et des relations internes amicales. Les auteurs soutiennent que cela est particulièrement important lorsque des changements sociaux et économiques rapides ont lieu en dehors de l'entreprise.

La transmission d'une entreprise à la génération suivante est communément appelée planification de la relève. En utilisant une entreprise de construction familiale en Écosse comme étude de cas, Dr Zografia Bika et Dr Fahri Karakas de l'UEA, et le professeur Peter Rosa de la University of Edinburgh Business School, a examiné le processus de succession sur trois générations.

Dans le cadre du projet mondial STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices), ils ont étudié comment les valeurs familiales entrepreneuriales, les connaissances et les ressources ont émergé ou ont été transférées des fondateurs aux générations suivantes. Les résultats, publié dans la revue Examen de l'entreprise familiale , montrer comment le processus traditionnel de succession a changé.

Là où autrefois ils ont été formés « sur le tas » dès leur plus jeune âge par la génération plus âgée, appelée « socialisation interne », les plus jeunes membres se mettent désormais en réseau avec des parties prenantes externes et des pairs, connue sous le nom de « socialisation interactive », d'apporter avec eux de nouvelles compétences et connaissances. Cela peut souvent impliquer de travailler ailleurs dans un secteur différent ou connexe avant de rejoindre l'entreprise familiale.

Un troisième processus, « socialisation expérientielle », voit des membres plus jeunes de la famille utiliser leurs expériences externes et leur propre participation dans l'entreprise pour mieux informer sur la façon de reproduire ses valeurs.

Auteur principal Dr Bika, professeur associé en entrepreneuriat à la Norwich Business School de l'UEA, a déclaré que le Brexit était un exemple d'événement externe inhabituel qui pourrait affecter les entreprises familiales.

"Lorsque le changement qui s'opère en dehors de l'entreprise est rapide, vos nouvelles expériences et la façon dont vous vivez le contexte deviennent très importantes.

« Des événements comme le Brexit pourraient inquiéter les entreprises familiales pour la succession, l'ancienne génération pourrait penser que la jeune génération peut mieux y faire face et faire avancer la succession. Pour qu'une entreprise s'adapte à quelque chose comme le Brexit, cela peut prendre des années, mais certaines entreprises n'auront eu que des mois."

Le Dr Bika a ajouté : « Bien qu'un esprit d'entreprise puisse être « alimenté », qui se développe progressivement au fil du temps, ou « transmis » par les processus de socialisation traditionnels, il peut également être nourri de manière organique par l'interaction entre pairs et l'apprentissage par l'expérience.

« Au lieu de frontières départementales, règles de base et outils de formation, nous suggérons que les entreprises familiales modernes ont besoin de plus d'espaces ouverts et d'événements collaboratifs rassemblant diverses parties prenantes et reconnaissant une gamme d'expériences personnelles, des rôles changeants et des stratégies émergentes dans un contexte flexible et changeant."

Les auteurs disent que les résultats ont des implications pour la formation à la planification des entreprises familiales, qui ne doit plus être considérée comme un processus interne tournant autour du transfert systématique de valeurs et de savoirs de l'ancienne à la jeune génération, mais plutôt inclure des pairs, mentors, Actionnaires minoritaires, conseillers professionnels et gestionnaires non familiaux, qui peuvent ne pas être motivés par des objectifs partagés ou constituer une équipe de successeur.

Ils ajoutent que là où le changement est rapide, la génération plus âgée peut bénéficier d'une « resocialisation ».

"Cette étude justifie l'introduction d'une formation et d'un mentorat de resocialisation plus formels pour les chefs d'entreprise familiale, " a déclaré le Dr Bika. " La jeune génération peut enseigner aux membres plus âgés de la famille ce qu'ils doivent savoir et faire dans le nouveau contexte commercial. En effet, en période de changement rapide, attitudes, les connaissances et les compétences de la génération plus âgée, transmis consciencieusement à leurs enfants, peuvent être des contributeurs actifs à l'échec d'une entreprise.

« Dans notre étude de cas, la resocialisation est devenue une stratégie consciente dans l'entreprise. Un conseil d'administration en mouvement rapide d'administrateurs familiaux et non familiaux, une stratégie de croissance moins autosuffisante, une approche proactive de la création d'opportunités entrepreneuriales, comme une nouvelle initiation et d'autres programmes sur mesure pour les apprentis, et l'adoption de nouvelles pratiques managériales « modernes », tels que de nouveaux bureaux à aire ouverte, font partie d'une série de changements récents qui ont renversé des années de pratiques de gestion familiale plus traditionnelles.

« Cela est mieux illustré par les tentatives d'impliquer davantage les actionnaires dans la gestion de l'entreprise, obligeant beaucoup à reconsidérer et à abandonner les anciennes hypothèses chéries. »

« Processus de socialisation à plusieurs niveaux dans les entreprises familiales transgénérationnelles », Zografia Bika, Peter Rosa et Fahri Karakas, est publié dans Examen de l'entreprise familiale .