Des catastrophes pétrolières récurrentes à l'apparition de maladies contagieuses ou d'incendies majeurs. Les organisations publiques apprennent souvent trop peu de telles crises, selon le spécialiste de l'administration publique Wout Broekema. Le personnel ne parvient souvent pas à communiquer les informations de manière adéquate, ce qui signifie que les leçons sont souvent oubliées. doctorat soutenance 7 novembre.

Wout Broekema a enquêté sur les raisons pour lesquelles certaines organisations tirent des leçons des crises et d'autres n'apprennent pas ou très peu. Il a analysé plus de soixante catastrophes aux Pays-Bas qui ont eu lieu entre 2000 (catastrophe du feu d'artifice d'Enschede) jusqu'à et y compris 2012 (émeutes de Facebook à Haren); il a également étudié quatre catastrophes transfrontalières en Europe. Broekema a examiné plus de 120 rapports d'évaluation, plans et protocoles de crise; il s'est entretenu avec des experts en crise impliqués dans ces catastrophes et a examiné les réactions politiques. Il a découvert un certain nombre de conditions cruciales nécessaires pour que les organisations tirent les leçons d'une crise.

Une culture d'organisation ouverte semble indispensable :le personnel doit oser et être autorisé à commettre des erreurs :c'est ainsi que les gens apprennent. Le niveau de « politisation » - la crise reçoit-elle suffisamment d'attention de la gestion stratégique ? - est crucial. Cela crée la pression nécessaire pour s'attaquer activement aux points faibles et offre la possibilité de mettre en œuvre des changements plus drastiques. Broekema :« Le problème est que les informations ne parviennent souvent pas au bon endroit. Beaucoup de connaissances se perdent à cause des réorganisations ou parce que les experts impliqués quittent volontairement l'organisation pour un autre travail. Il s'agit principalement de s'assurer que les leçons qui ont été appris ne sont pas oubliés."

Broekema a également examiné le rôle des maires en cas de crise. Plus de 200 maires ont répondu à ses questions sur la gestion d'une hypothétique catastrophe. Cette enquête a montré que les maires qui occupent le même rôle depuis longtemps sont souvent moins enclins à mettre en œuvre des changements cruciaux après une catastrophe. "Il se peut qu'ils soient devenus tellement intégrés dans l'organisation, », suggère Broekema. Les maires qui ont une motivation intrinsèque plus élevée pour les affaires publiques semblent également plus susceptibles d'apprendre des situations de crise.

Face au chaos, la pression du temps et le manque d'informations fiables, il est difficile d'apprendre pendant une crise ce qui peut être amélioré, mais c'est à ce moment-là que vous pouvez obtenir le plus grand avantage, remarque Broekema. Il conseille aux organisations d'inclure également des éléments de crises antérieures dans leurs évaluations et de regarder les crises qui ne se sont pas si bien terminées. « C'est à ce moment-là que différents modèles émergent et que les organisations sont en mesure d'apporter des améliorations précieuses à leur réaction aux crises futures. Les leçons de plusieurs crises et exercices peuvent être transformées en une bonne liste de contrôle pour le personnel. En d'autres termes :ne laissez pas une bonne crise aller à déchets."