Les leaders ont tendance à être plus aimés que les managers, reflétant un biais sociétal implicite qui peut être tempéré par une réflexion critique à son sujet, suggère une nouvelle recherche dirigée par l'Université Cornell.

La romantisation du leadership au fil du temps a fait courir aux décideurs le risque de surévaluer les leaders prototypiques - qui sont considérés comme inspirants et motivants - même dans des situations exigeant des compétences de gestion prototypiques telles que l'embauche, suivi et budgétisation, selon Kevin Kniffin, professeur assistant à la Charles H. Dyson School of Applied Economics and Management, fait partie du Cornell SC Johnson College of Business et du College of Agriculture and Life Sciences de l'Université Cornell.

Dans une série d'études, Kniffin et ses collaborateurs ont demandé aux participants d'imaginer une entreprise hypothétique qui a des produits et un potentiel de marché solides mais qui n'est pas rentable, parce qu'il a été mal géré avec des systèmes et des processus inefficaces.

Le scénario a été conçu pour décrire une organisation ayant besoin d'une expertise en gestion. Mais par des marges importantes, les participants à l'enquête préféraient embaucher un directeur général dont les atouts étaient davantage associés à la direction prototypique qu'à la gestion.

« Un « amour du leadership » semble influencer de nombreuses décisions qui ne correspondent pas aux besoins de la situation, " a déclaré Knifin. " Le parti pris pour le leadership est parmi ceux auxquels les personnes et les organisations devraient appliquer une pensée délibérative pour prendre de meilleures décisions. "

Kniffin est l'auteur principal de "On Leading and Managing:Synonyms or Separate (and Unequal)?" publié dans le dernier numéro du Académie des Découvertes du Management .

La recherche a été motivée en partie, Kniffin a dit, par la frustration des auteurs face à l'imprécision dans la façon dont les personnes et les organisations se réfèrent au leadership.

« Le mot « leadership » est tellement utilisé ces jours-ci, " il a dit, "que vous devez vous demander ce que les gens entendent par le mot."

L'engouement populaire pour les leaders se voit dans les organisations, les médias et l'érudition, les chercheurs ont dit. Dans les années 1970, les déclarations de mission des meilleures écoles de commerce utilisaient des mots liés à la gestion, mais mettent désormais l'accent sur le développement des leaders. L'utilisation du terme « managers » par le Wall Street Journal a connu une tendance à la baisse depuis 1989 tandis que celle des « dirigeants » a augmenté. Et une recherche Google Scholar montre que les références académiques au leadership « transformationnel » ou « charismatique » ont explosé depuis 2004.

Kniffin, Detert et Leroy ont commencé par se demander si l'opinion populaire considérait que diriger et gérer étaient des activités synonymes ou distinctes. Leur première série d'études a fourni de nouvelles preuves empiriques pour ce dernier :les répondants au sondage ont attribué aux dirigeants la capacité d'inspirer, encourager, motiver, guider et enseigner, contrairement aux managers qui supervisent, Feu, chef, superviser et budgétiser.

Les chercheurs dans une deuxième série d'études ont tenté d'aborder le « et alors ? » question, demander si les gens préféraient des leaders prototypes quelle que soit la situation, y compris dans les décisions d'embauche ou d'investissement à enjeux élevés.

Les participants à l'étude ont évalué les activités associées au leader comme étant plus utiles et moins faciles à apprendre, et ont dit qu'ils seraient plus flattés d'être appelés grands à ces activités. Ils ont également favorisé les dirigeants pour diriger l'entreprise hypothétique - une cause potentielle d'inquiétude, les chercheurs ont dit.

« Si les organisations ont besoin d'une gestion plus prototypique et s'inscrivent plutôt pour une direction plus prototypique, " Kniffin a dit, "alors ils se laissent tomber."

Dans une dernière série d'études, les chercheurs ont cherché à savoir si une intervention – ralentir le processus de prise de décision par une délibération forcée – pouvait influencer le processus apparemment automatique, préférence intériorisée pour un leader prototypique.

Ils ont demandé aux participants à l'étude d'allouer 10 millions de dollars d'achats d'actions sur la base d'un dirigeant ou d'un manager reprenant la même entreprise imaginaire. Certains participants ont dû prendre des décisions en moins d'une minute, tandis que d'autres pouvaient prendre leur temps et devaient noter dans quelle mesure les compétences du leader ou du gestionnaire correspondaient (ou ne correspondaient pas) aux circonstances.

Sous la pression du temps, près de 60 % des investissements ont été alloués à des dirigeants dans deux échantillons indépendants. Mais avec plus de temps pour réfléchir au meilleur ajustement, ces allocations ont chuté jusqu'à 43 % dans l'un des échantillons. Une étude de suivi avec un troisième échantillon a demandé au groupe "rapide" de revoir ses allocations initiales sans contrainte de temps et a produit des résultats similaires. Après un deuxième regard, ils allouaient beaucoup moins au leader—43 % au lieu de 58 %.

"Si vous ralentissez les gens pour forcer la prise en compte des besoins situationnels, " Kniffin a dit, "Ensuite, ils prendront une décision moins influencée par cet amour du leadership."

Parmi les implications de la recherche, les auteurs ont dit, est que les comités de sélection doivent se prémunir contre les préjugés du leadership pour s'assurer que les forces des candidats correspondent aux besoins de l'organisation. Aussi, les programmes de développement du leadership et les écoles de commerce ne devraient pas promouvoir un leadership prototype au détriment d'une prise de décision sensible au contexte, ils ont dit, et devrait réaffirmer les compétences managériales susceptibles de s'avérer utiles dans les carrières.

"Au-delà de sembler confirmer cet amour du leadership, " les chercheurs ont écrit, "Nos résultats soulignent que cette préférence peut se faire au prix d'un échec à apprécier la valeur de la gestion dans de nombreuses situations."