Avez-vous déjà comparé votre performance au travail à celle d'un collègue ? C'est une habitude quotidienne pour la plupart d'entre nous, et peut souvent avoir un impact positif.

Cela pourrait être une source de motivation :« Est-ce que Tom vient de recevoir une promotion ? Peut-être que si je travaille un peu plus, Je serai le prochain !" Cela pourrait également vous rassurer :"La plupart des membres de mon équipe viennent de recevoir une tonne de critiques, mais mes patrons n'avaient rien de négatif à dire sur moi. Je dois vraiment bien me débrouiller !"

En comparant vos performances à celles de vos collègues, cependant, peut devenir un inconvénient lorsque votre performance est dérisoire par rapport à celle de vos pairs :« Je travaille dans cette entreprise depuis bien plus longtemps que Sara, mais pour une raison quelconque, elle a reçu sa deuxième augmentation et je n'en ai même pas eu. »

Serait-il préférable que votre patron vous dise pourquoi Sara a obtenu une autre augmentation et que vous attendez toujours la première ? Ou serait-il préférable que votre superviseur garde la situation secrète ?

Gestion des talents

Nous avons examiné l'impact des comparaisons interpersonnelles au sein d'une organisation qui utilise la gestion des talents.

La gestion des talents est une pratique courante au sein des organisations. Elle implique l'identification des postes clés qui contribuent à l'avantage concurrentiel durable de l'organisation. La gestion des talents a pour objectif de pourvoir ces postes clés avec les collaborateurs les plus performants et les plus prometteurs.

Considérant le climat concurrentiel des organisations, dans lesquelles les organisations succombent fréquemment et font faillite, il n'est pas surprenant qu'environ 65 % des entreprises dans le monde aient mis en place un programme de gestion des talents.

Typiquement, ces programmes concernent de 1 à 10 % des salariés de l'entreprise, qui reçoivent une formation et des responsabilités supplémentaires, assurant ainsi que l'organisation reste innovante, rentable, et à la fin, survit.

Secret ou transparence ?

Mais cette séparation entre personnel « talentueux » et « non-talentueux » soulève de nombreuses polémiques. Les managers sont de plus en plus soucieux d'offrir l'égalité des chances à tous les salariés, et craignent les réactions négatives de ceux qui pourraient être exclus de ces programmes de talents « élitistes ».

Dans notre recherche, qui comprend des conversations avec des gestionnaires de talents, nous avons observé que pour gérer ce conflit, les superviseurs optent pour des bassins de talents plus importants ou gardent secrètes leurs pratiques de gestion des talents.

Conformément à la première approche, de nombreux gestionnaires de talents augmentent le nombre d'employés identifiés comme « talents » afin de minimiser les réactions potentiellement négatives des employés qui font en réalité partie du groupe « non-talents ». Certains gestionnaires de talents adoptent une approche différente et choisissent de garder leurs pratiques de gestion des talents totalement secrètes.

Pourtant, alors que le secret permettrait aux entreprises de prendre des décisions « impopulaires » et d'éviter les réactions potentiellement négatives des employés, la transparence est toujours présentée comme la stratégie de communication la plus souhaitable.

Après tout, de nombreux chercheurs ont découvert qu'un manque de transparence est associé à des sentiments de népotisme, pratiques commerciales injustifiées et un manque général de confiance dans la direction et l'organisation.

Sans s'engager dans un débat politico-éthique pour savoir si le secret sur la gestion des talents est justifiable ou non, nous avons posé la question :quel est l'impact réel d'être conscient ou non de son propre statut de talent ?

Les sentiments d'envie peuvent nous ralentir

Notre recherche a révélé que les employés sont plus susceptibles de développer des sentiments tels que l'envie et une estime de soi réduite lorsqu'ils n'ont pas été sélectionnés pour faire partie des 30 pour cent les plus performants que lorsqu'ils ont été exclus des 1 pour cent les plus performants de leur organisation.

Une explication probable est que les individus utilisent inconsciemment divers mécanismes d'autodéfense lorsqu'ils sont confrontés à des pairs qui les surpassent.

Plus précisement, pour les programmes de gestion des talents très exclusifs — ces programmes où la probabilité d'être identifié comme talent est inférieure au seuil de cinq pour cent — les employés peuvent plus facilement se convaincre qu'il faut être un « génie » exceptionnel pour être admissible à un tel programme.

Il n'est pas surprenant que presque tout le monde puisse accepter de ne pas être un "génie" tant qu'il pense que ses performances sont supérieures à la moyenne.

Nous avons également constaté que les sentiments d'envie étaient à leur plus bas absolu et que les sentiments d'estime de soi étaient à leur plus haut niveau lorsque les employés étaient au courant de l'existence d'un programme de gestion des talents ainsi que du pourcentage d'employés inclus dans un tel programme, mais ils ne savaient pas s'ils étaient eux-mêmes identifiés comme faisant partie du vivier de talents.

En d'autres termes, l'ignorance semble être un bonheur lorsqu'il s'agit de connaître son statut de talent.

Lorsque nous avons combiné nos conclusions sur les avantages de ne pas savoir si les employés sont identifiés comme des talents avec le fort désir de transparence des gens, nous avons atteint une énigme.

Pour compliquer encore les choses, notre recherche a également indiqué que près de 80 pour cent des employés avaient un très grand désir d'être considéré comme un talent. Ceci malgré le fait que la gestion des talents s'adresse généralement aux 10 % supérieurs, sinon moins. Cela nous offre un autre défi :comment pouvez-vous communiquer ouvertement qui est un talent sans affecter négativement les « non-talents » ?

Faire croire à tout le monde qu'il est un talent

Même si cela est considéré comme quelque peu controversé de le faire, nous recommandons aux organisations de garder le contrôle de leurs pratiques de gestion des talents.

Les employés surestiment systématiquement leurs propres compétences et performances. Faire prendre conscience aux employés de leur (faible) performance réelle peut les amener à des représailles, qui finira par être préjudiciable à la fois à l'entreprise et à l'employé.

Au lieu, nous suggérons aux organisations de communiquer ouvertement sur l'existence d'un programme de gestion des talents. Ils peuvent partager le pourcentage d'employés considérés comme faisant partie du vivier de talents, sans préciser si les salariés individuels ont acquis le « statut de talent ».

Par ailleurs, des études antérieures ont montré que les personnes qui croient qu'elles sont identifiées comme un talent accomplissent plus admirablement leur travail pour prouver qu'elles en sont dignes.

Nous savons également qu'une majorité d'employés s'identifient à tort comme un talent au sein d'organisations dans lesquelles les pratiques de gestion des talents sont tenues secrètes.

Essentiellement, cela implique qu'une majorité des employés pourraient augmenter leurs efforts de travail lorsque leur organisation introduit un programme de gestion des talents où le statut acquis reste secret.

Considérations éthiques

A présent certains d'entre vous, sinon vous tous, peut-être penser :« N'est-ce pas inhumain ou même inhumain de laisser les gens dans le noir comme ça ? »

Mais quel mal est vraiment fait ? Si dire la vérité fait tellement mal qu'elle réduit l'estime de soi des gens, ne préservons-nous pas alors leur bien-être et leur motivation à venir travailler en leur gardant certaines choses secrètes ?

Et en même temps, les organisations peuvent toujours bénéficier de tous les avantages offerts par la gestion des talents. Sans une gestion efficace des talents, les entreprises n'ont guère de chance de se battre contre leurs concurrents, laissant ses employés sans revenu. Ce n'est pas non plus une situation plus favorable.

Nous vous demandons de considérer ce qui suit :Lorsque vous êtes confronté à un pair qui lutte dans une activité, leur dites-vous qu'ils ne sont tout simplement pas assez bons, ou leur dites-vous un « mensonge blanc » pour qu'ils se sentent mieux ?

Nous savons tous que confronter les gens à leur manque (actuel) de compétence peut leur faire perdre espoir et abandonner. Pourtant, avec l'aide d'un peu d'encouragement, les gens continueront probablement à investir de l'énergie pour s'améliorer.

Par le secret, les « non-talents » auront un niveau de motivation plus élevé que s'ils étaient pleinement informés. Cette ignorance rend en fait plus probable qu'ils deviendront plus compétents avec le temps, et finissent par être identifiés comme de vrais talents.

C'est clairement une situation gagnant-gagnant.

Cet article a été initialement publié sur The Conversation. Lire l'article original.