Prise de décision qui l'emporte sur ses opinions personnelles et ses intérêts personnels, également connu sous le nom de suppression de biais, est souvent présenté comme un objectif institutionnel essentiel. La responsabilité est une stratégie courante pour décourager les préjugés tenaces. Cependant, même au sein des organisations les plus bien intentionnées, les efforts pour contrer les préjugés tendent à s'estomper avec le temps.

Une nouvelle recherche de l'Université de Notre Dame montre quand et pourquoi la suppression des biais est si difficile à maintenir d'une décision à l'autre.

« Quand et pourquoi la suppression des biais est difficile à maintenir :l'effet asymétrique de la responsabilité intermittente » paraîtra dans le Journal de l'Académie de gestion de Bretagne Salomon et Cindy Muir (Zapata), professeurs de gestion au Mendoza College of Business de Notre Dame, avec Matthew Hall, le professeur d'études constitutionnelles David A. Potenziani Memorial College, professeur de droit simultané et directeur du Rooney Center for the Study of American Democracy de Notre Dame.

La responsabilité sur le lieu de travail se produit lorsque les cadres et les employés responsables du respect des valeurs, prendre des décisions et atteindre des objectifs répondent aux attentes. Mais la responsabilité peut se retourner contre vous.

« À travers plusieurs études, nous avons constaté que la suppression des biais avec une responsabilité élevée induit une pensée contrefactuelle, " dit Salomon. " En d'autres termes, le décideur se demande ce qui serait, aurait pu ou aurait dû se produire s'ils avaient choisi différemment. Ensuite, ils regrettent la décision qu'ils ont prise et finalement - avec une faible responsabilité ultérieure - reviennent sur leur action. »

Cependant, ce processus ne se produit pas lorsque la responsabilité est initialement faible, puis élevé par la suite.

« Nous avons constaté que lorsque la responsabilité passe d'un niveau élevé à un niveau faible, les décisions supprimées ont tendance à être inversées, " a déclaré Salomon. " Lorsque la responsabilité passe de faible à élevée, les décisions biaisées sont maintenues. Par exemple, un gestionnaire avec une grande responsabilité peut éviter de faire du favoritisme envers un subordonné qui est aussi un ami. Si le manager ne ressent plus une telle pression à l'avenir, ils sont plus susceptibles de favoriser cet ami par rapport à d'autres subordonnés. Cependant, un manager qui a initialement peu ou pas de responsabilité peut faire preuve de favoritisme envers son ami et continuer à favoriser cet ami par rapport à ses subordonnés, même s'ils sont très responsables."

Lorsque les décideurs s'attendent à être tenus pour responsables et suppriment leurs préjugés lorsqu'ils rendent une décision, leur traitement cognitif et émotionnel joue un rôle important en sapant la suppression des biais la prochaine fois qu'ils doivent prendre une décision similaire.

"Même si leurs efforts de suppression des biais sont initialement couronnés de succès, leur pensée contrefactuelle et leurs sentiments de regret de ne pas avoir suivi leurs instincts ou préférences personnels sont si forts que les gens ont tendance à revenir sur leurs décisions impartiales, " a déclaré Salomon. "C'est surprenant parce que les gens ont tendance à s'efforcer d'assurer la cohérence dans leur prise de décision. Et cela signifie que la suppression des biais ne s'auto-renforce pas."

L'équipe a examiné les PDG des entreprises du S&P 500 pour établir qu'il existe une relation négative entre la suppression des biais et la cohérence. Puis, dans l'étude 1, ils ont examiné les décisions des juges de la Cour suprême des États-Unis qui ont ensuite été réexaminées dans une affaire similaire. L'étude 2 a utilisé des rappels de décisions managériales réelles et l'étude 3 a utilisé des scénarios hypothétiques. Avec les PDG et les juges de la Cour suprême, les chercheurs se sont concentrés sur la suppression de l'idéologie politique, un parti pris qui façonne un large éventail de préférences dont il a été démontré qu'il a un impact sur la prise de décision managériale. Étant donné que la suppression des biais peut également être conceptualisée au sens large, ils se sont appuyés sur une conceptualisation générique du biais dans les études 2 et 3.

L'étude suggère que l'augmentation de la responsabilité peut ne pas être aussi efficace si une personne se livre d'abord à ses préjugés, et une analyse exploratoire suggère que la fierté peut être la raison.

"Les gens choisissent souvent de se plier à leurs préjugés et de continuer à le faire, malgré une haute responsabilité, parce qu'ils considèrent la décision biaisée comme la bonne décision, " dit Salomon. " En effet, c'est probablement pourquoi ils se sentent fiers. Même s'il est peu probable que les gens approuvent une décision biaisée, nous avons constaté qu'ils admettront avoir pris une décision en fonction de leur intérêt personnel ou de leurs opinions bien arrêtées."

Responsabilité intermittente, même quand il augmente, peut ne pas être une solution fiable pour encourager la suppression des biais à l'avenir. L'étude suggère qu'il ne faut pas se fier exclusivement au comportement impartial antérieur d'un décideur lorsqu'il accorde sa confiance à quelqu'un pour supprimer systématiquement ses préjugés.

Mécanismes de responsabilisation, comme la transparence de la prise de décision, suivi et retour d'expérience, peut être supprimé prématurément après avoir réussi à supprimer les biais, surtout compte tenu des ressources substantielles nécessaires pour maintenir un haut niveau de responsabilité. Ainsi, si les organisations utilisent des mécanismes de conformité comme la responsabilité comme stratégie principale pour décourager la prise de décision biaisée, l'utilisation systématique de tels mécanismes peut être essentielle.

En extrapolant les résultats de l'étude, les auteurs suggèrent que des efforts plus sincères pour inculquer des valeurs organisationnelles aux employés afin que les employés acceptent volontiers de donner la priorité à l'organisation sur leurs propres intérêts personnels et des opinions fortes peuvent être plus fructueux que de se fier principalement à la seule conformité.

« Les organisations devraient être plus réalistes quant à la capacité ou au manque de capacités des employés à supprimer systématiquement les préjugés, " suggéra Salomon, « et peut trouver de la valeur dans l'automatisation des processus de décision généralement embourbés dans les préjugés. »