Une couverture, ou une tentative de dissimuler des preuves d'actes répréhensibles, erreur ou actions contraires à l'éthique, peut s'avérer préjudiciable et coûteux pour une organisation. Commençant souvent petit, une dissimulation peut se transformer en scandale qui ternit à jamais la réputation d'une institution.

Cependant, certaines dissimulations peuvent en fait être perçues favorablement par les employés. Une nouvelle recherche de l'Université de Notre Dame identifie deux types courants de dissimulation et révèle pourquoi certaines sont autorisées à continuer sans contrôle.

« Comprendre quand et pourquoi les dissimulations sont punies moins sévèrement » est à paraître dans le Journal de l'Académie de gestion de Timothée Kundro, professeur assistant de gestion et d'organisation au Mendoza College of Business de Notre Dame.

Kundro, avec Samir Nurmohamed de l'Université de Pennsylvanie, passé en revue les dissimulations organisationnelles au cours des 100 dernières années et interrogé 400 employés à temps plein dans un éventail de professions et d'organisations, leur demander de se remémorer une dissimulation personnelle ou relationnelle à l'intérieur ou à l'extérieur de leur organisation. La grande majorité (98 %) ont pu se rappeler des cas spécifiques de dissimulation au sein de leur organisation.

"Nos recherches ont révélé que les dissimulations sont plus courantes qu'on ne le pense, ce qui signifie que trouver des moyens de les réduire est essentiel pour les organisations, " dit Kundro, dont la recherche examine quand et pourquoi les employés adoptent un comportement dysfonctionnel, s'intéressant spécifiquement à l'éthique, discrimination et gestion des impressions.

Les chercheurs ont découvert deux grands types de dissimulations. Dans certains cas, les transgresseurs ont caché leurs propres méfaits (personnels), et dans d'autres cas, ils ont couvert ceux des autres dans leur groupe (relationnel).

"Nos études montrent que l'une des raisons pour lesquelles les dissimulations peuvent se poursuivre sans contrôle et sont si omniprésentes au sein des organisations est que les membres d'un groupe (ou "ingroup") ont une tendance problématique à faire preuve de clémence envers les transgresseurs qui couvrent les autres. Nous avons trouvé ceci est parce qu'ils considèrent ces dissimulations comme des actes de loyauté, " dit Kundro. " Les membres du groupe, contrairement à ceux en dehors du groupe (« outgroup »), reconnu et apprécié l'abnégation et les avantages que les dissimulations relationnelles apportent à leur propre équipe."

"En cas de dissimulation personnelle, les membres de l'endogroupe et de l'exogroupe sont punis, réprimandé et réprimandé verbalement ceux qui ont commis la dissimulation, ", a déclaré Kundro. "Ce n'est vraiment qu'avec les dissimulations relationnelles - où un transgresseur couvre quelqu'un d'autre - où nous voyons émerger la clémence. Ceci est particulièrement problématique, car cela signifie que les dissimulations peuvent se développer au sein des organisations à mesure que de plus en plus d'individus s'impliquent. Ils peuvent devenir difficiles à contenir."

Des recherches antérieures montrent que les individus sont plus disposés à permettre un comportement contraire à l'éthique commis par des membres de leur propre groupe ou tribu, tandis que d'autres recherches suggèrent que les membres de l'endogroupe prennent une position ferme contre les comportements contraires à l'éthique dans leur propre groupe, car cela menace leur statut et leur survie.

Cette étude ajoute du contexte en montrant que la punition intragroupe dépend du type de dissimulation. Il révèle également les dangers de mettre en avant la loyauté comme une vertu morale. Alors que la fidélité a des avantages organisationnels, comme un engagement et une persévérance accrus, l'étude montre comment cela peut être une arme à double tranchant amenant les individus à tolérer ou même à encourager un comportement problématique.

"Les membres de l'endogroupe sont la première ligne de défense lorsqu'il s'agit de dissimulation, " a déclaré Kundro. " Bien qu'ils soient les mieux placés pour arrêter et signaler les dissimulations et croient souvent vraiment qu'ils le feraient, nos résultats montrent qu'ils sont en fait les moins susceptibles d'arrêter les dissimulations relationnelles. Reconnaître ce biais est important. Les gestionnaires doivent encourager les employés à reconnaître qu'ils peuvent avoir ce biais et cette tendance systématiques, en encourageant les employés à reconnaître les coûts potentiels de toutes les formes de dissimulation.