Des chercheurs de l'Université de Houston et de l'Université de Bochum ont publié un nouvel article dans le Journal du marketing qui examine comment les plans de rémunération variable pour les vendeurs peuvent entraîner une baisse de la santé.
L'étude, à venir dans le Journal du marketing , est intitulé « Rémunération variable et santé des vendeurs » et est rédigé par Johannes Habel, Sascha Alavi, et Kim Linsenmayer.
Les plans de rémunération des ventes comprennent généralement une composante variable. La rémunération variable s'ajoute au salaire de base et son montant est fonction de la performance. Par exemple, un vendeur avec un salaire cible annuel de 100 $, 000 et une part de rémunération variable de 80 % recevrait 20 $, 000 comme montant fixe avec les 80 $ restants, 000 sous réserve de la réalisation d'objectifs de vente prédéterminés. La rémunération variable est largement utilisée et représente environ 40 % de la rémunération totale des ventes aux États-Unis, ce qui équivaut à plus de 320 milliards de dollars. Cependant, la rémunération variable peut évoquer une incertitude de rémunération substantielle pour les vendeurs.
Il a souvent été démontré que la rémunération variable incitait les vendeurs à travailler plus dur et à obtenir ainsi de meilleures performances. Cependant, cette recherche montre que la rémunération variable induit également une pression sur la performance, qui provoque du stress, Burnout, et la maladie. Ces « coûts cachés » de la rémunération variable contrecarrent directement les effets positifs espérés sur la performance.
Les chercheurs ont mené quatre études pour enquêter sur cette situation. La première étude a porté sur une entreprise qui a réduit la part variable du plan de rémunération des vendeurs de 80 % à 20 %. Après avoir réduit la part, la performance commerciale des vendeurs a diminué, mais intéressant, le nombre de jours où les vendeurs sont tombés malades a également diminué, d'environ 30 %. Ainsi, lorsqu'il perçoit un salaire fixe plus élevé, les vendeurs travaillaient moins dur, mais a gagné la santé en retour.
Les deuxième et troisième études ont interrogé des vendeurs de diverses entreprises et industries afin de mieux comprendre la relation entre la rémunération variable, performance, et la santé. Les résultats indiquent que les parts de rémunération variable conduisent les vendeurs à subir un stress et un épuisement accrus, surtout si ces parts sont relativement élevées (> 30%). Cependant, ces expériences dépendent fortement des capacités et des ressources sociales du vendeur. D'abord, une capacité élevée réduit l'incertitude quant à la rémunération que le vendeur obtient. Seconde, les vendeurs qui ont des ressources sociales sous la forme d'une bonne relation avec leurs dirigeants et leurs équipes peuvent mieux faire face à la pression de la rémunération variable. Ainsi, ces vendeurs subissent moins de stress et d'épuisement (d'environ 15 %).
Dans la quatrième étude, les chercheurs ont examiné comment les managers prennent des décisions concernant la rémunération variable de l'équipe de vente. Cette étude révèle que les managers choisissent des parts de rémunération variable plus faibles s'ils sont sensibilisés au stress induit par leurs décisions. Ces managers étaient particulièrement susceptibles de choisir des parts de rémunération variable inférieures s'ils faisaient preuve d'empathie. L'empathie semble permettre aux managers de comprendre et d'apprécier les coûts cachés associés à des niveaux élevés de stress, comme le moral bas du personnel, absentéisme élevé, et chiffre d'affaires.
Comme l'explique Habel, « Sur la base de nos constatations, nous recommandons aux entreprises qui incitent leurs équipes de vente au moyen d'actions de rémunération variable de s'efforcer d'atténuer les problèmes de santé potentiels que ces incitations créent. si la part de rémunération variable d'une entreprise est élevée, les gestionnaires doivent soigneusement sélectionner les vendeurs et les superviseurs des ventes avant de les embaucher. Spécifiquement, lors de l'embauche de vendeurs, managers should determine their ability and social resources that will enable them to cope with the stress from variable compensation plans. Par exemple, while interviewing salespeople and reviewing references, managers might probe the stability of their past performance, their experience, and their tendency to build relationships with leaders and peers. If these resources are lacking or unobservable (e.g., for first-time employees), managers might screen for other stress-related resources, such as strong personal resilience or social networks. When hiring sales supervisors, managers also should screen for these applicants' ability to help salespeople cope with stress and the ability to build strong relationships with and among team members.
Seconde, managers should help salespeople build their job-related resources. Par exemple, by encouraging salespeople to manage their sales pipeline in a way that secures a steady stream of sales, managers can help them reduce compensation uncertainty and thus stress. Regarding social resources, companies should train supervisors to adopt leadership techniques related to relationship and community building. En relation, companies could encourage supportive networks among salespeople, such as through team-building events.
Troisième, if legally and culturally possible, managers could personalize incentive schemes. They could assign a high variable compensation share to salespeople with high ability and social resources, but limit the variable compensation share for more stress-vulnerable salespeople.
Quatrième, companies concerned with their salespeople's stress and health should sensitize their managers to the health-harming effects of their compensation decisions. Raising awareness of these effects may encourage managers to design more sustainable compensation plans. "Our study may help companies and managers set variable compensation shares that effectively balance economic interests with employees' health, " says Alavi.
