Depuis la mort de George Floyd après que le policier Derek Chauvin se soit agenouillé sur le cou pendant près de neuf minutes le 25 mai, des manifestants à travers le pays se sont rassemblés pour protester contre les actions de la police contre les Afro-Américains. Alors que la plupart des manifestations étaient calmes, dans plusieurs villes, des policiers ont fait usage de la force contre des manifestants et des journalistes au motif du contrôle des foules. La vue d'officiers en tenue anti-émeute battant les marcheurs, tirer des balles en caoutchouc et des irritants à base de produits chimiques ou de poivre, et bousculer les militants a ravivé les questions sur les pratiques acceptées

Francesca Gino, Tandon Family Professor of Business Administration à la Harvard Business School, études de direction, la psychologie de la décision, et le comportement organisationnel. Elle a écrit sur la façon dont une organisation peut développer une culture qui peut devenir préjudiciable à ses propres employés, au succès de sa mission, et à sa propre réputation. Dans une interview, Gino a discuté des circonstances entourant le meurtre de Floyd, ce qu'ils suggèrent sur la culture policière à Minneapolis, et pourquoi il n'était pas surprenant que les autres officiers sur les lieux n'aient pas arrêté Chauvin.

Questions-réponses :Francesca Gino

GAZETTE :Lorsqu'un policier agit de manière inappropriée, une défense commune est que c'est "une pomme pourrie, " pas un département entier. Quels sont les signes que c'est " une pomme pourrie " dans une organisation, et quand c'est quelque chose de plus systémique ?

GINO :Pour moi, le fait que personne n'a réagi à la situation horrible, personne n'a décidé d'aider ou d'arrêter Chauvin est un signe que l'histoire concerne plus d'une pomme pourrie. Il est difficile de faire des généralisations, mais vu la réaction des autres officiers, ils ont également clairement montré un comportement de "pomme pourrie".

GAZETTE :Avez-vous vu quelque chose dans l'incident de George Floyd suggérant qu'il pourrait y avoir une culture policière toxique au travail ?

GINO :La culture est un modèle de croyances et d'attentes que les membres de l'organisation partagent et qui produisent des normes qui façonnent puissamment le comportement des gens. Les normes culturelles sont des attentes concernant les comportements appropriés ; ce sont des normes socialement créées qui nous aident à interpréter et à évaluer le comportement. Par leur comportement, les agents sur place ont démontré que les comportements inexcusables sont tolérés, que ce soit par eux seuls ou par la police en général, c'est difficile à dire. Et cela crée une culture toxique. Il est de la responsabilité de chaque membre de l'organisation, dans leur propre leadership et leur travail, cultiver une culture efficace.

GAZETTE:L'un des aspects effrayants de cet incident est que trois policiers sont restés à côté ou ont aidé Chauvin pendant qu'il immobilisait Floyd jusqu'à sa mort. Qu'est-ce qui est à l'œuvre psychologiquement lorsque des personnes par ailleurs responsables font de mauvaises choses ou permettent que de mauvaises choses se produisent ? Pourquoi les gens ne s'expriment-ils pas plus souvent lorsqu'ils voient des actes répréhensibles ?

GINO :L'un des phénomènes tristes que les psychologues étudient depuis des années est l'effet spectateur. Essentiellement, la recherche aborde la question suivante :pourquoi détournons-nous le regard même lorsque des atrocités se produisent autour de nous ? Un exemple célèbre qui est souvent mentionné est le meurtre d'une femme de 28 ans, Kitty Genovese, devant son appartement dans le quartier Queens de Kew Gardens au petit matin du 13 mars, 1964. Cette affaire a soulevé tant de questions importantes :comment les voisins pouvaient-ils regarder et se détourner alors qu'elle était poignardée à plusieurs reprises dans la rue et dans son immeuble ? Qu'est-ce que personne n'a agi d'une manière qui pourrait être utile ? Qu'est-ce que cette incapacité collective à agir a révélé sur nous en tant qu'êtres humains, nos communautés, et nos systèmes de croyances ?

Ce n'est pas une histoire isolée. Bien que les détails de chaque histoire soient différents, et chacun d'eux est assez tragique à sa manière, ils soulignent également l'effet de spectateur :nous continuons à détourner le regard face au danger.

La recherche initiale a été menée par les psychologues sociaux John Darley et Bibb Latané. Ils voulaient montrer pourquoi les témoins du meurtre de Genovese, une affaire à la fois suivie avidement, s'est comporté avec une telle apathie, et s'ils pouvaient quantifier un nombre minimum de personnes présentes pour créer une indécision collective. Leurs recherches ont révélé que plus les personnes témoins d'un événement catastrophique sont nombreuses, moins il est probable qu'une personne fasse quoi que ce soit parce que chacun pense que quelqu'un d'autre en assumera la responsabilité. Les expériences que d'autres chercheurs ont menées dans les années qui ont suivi suggèrent qu'en cas de crise, montrer du doigt un spectateur et lui donner des instructions pour demander de l'aide ou accomplir une tâche peut annuler l'effet de spectateur robuste. L'action sur l'apathie est la plus grande lutte et le choix le plus difficile, mais il peut prévaloir.

Cette recherche, Je pense, arrive à [cette] question. Les trois officiers qui se sont tenus debout en tant qu'officier Derek Chauvin ont maintenu George Floyd jusqu'à sa mort peuvent avoir été des spectateurs. Mais c'est aussi possible, même dans une situation aussi tragique et horrible que celle-ci, que le comportement inexcusable et immoral de Chauvin est devenu contagieux. Comme je l'ai trouvé dans mes propres recherches, le comportement contraire à l'éthique d'une mauvaise pomme peut, En réalité, devenir contagieux. Dans une étude, par exemple, nous avons constaté que lorsqu'un complice (un étudiant avec des talents d'acteur que nous avons embauché pour l'étude) trichait avec ostentation en terminant une tâche incroyablement rapidement et en quittant la pièce avec le maximum de récompense, le niveau de comportement contraire à l'éthique des participants a augmenté lorsque le complice était un membre du groupe (un étudiant comme eux), mais a diminué lorsque le complice était un membre du groupe externe.

Pourquoi les gens ne s'expriment-ils pas plus souvent lorsqu'ils voient des actes répréhensibles ? Il y a beaucoup de recherches en gestion sur les raisons pour lesquelles les gens ne s'expriment pas. L'une des raisons est le risque important perçu de le faire. Comme je l'ai écrit récemment, remettre en cause le statu quo menace le statut des personnes et leurs relations avec les superviseurs et les collègues, Des études montrent. Prendre la parole dans les organisations peut également entraîner une évaluation négative des performances, des affectations indésirables, voire la résiliation. La plupart des gens sont conscients de ces coûts potentiels; par conséquent, la plupart restent silencieux sur les préjugés, injustice, et les mauvais traitements.

GAZETTE :Qui ou qu'est-ce qui rend la culture d'une organisation toxique ?

GINO :Lorsqu'il y a une culture toxique dans une organisation, chaque leader qui a contribué à utiliser des comportements qui ne sont pas cohérents avec les valeurs défendues par l'organisation est à blâmer. Comme je le dis toujours aux cadres lorsqu'ils enseignent la culture, la culture est inévitable. Une culture se formera dans toute organisation. La question est de savoir si c'est celui qui aide ou entrave la capacité des dirigeants à exécuter leur stratégie, restez décousue, et réussir sur le long terme, cependant, ils définissent le succès.

GAZETTE :Quel mal fait une culture toxique ?

GINO :Cultures et lieux de travail toxiques, les découvertes de la recherche, causer de l'anxiété, stress, problèmes de santé, absentéisme, épuisement professionnel, comportement au travail contre-productif, et finalement dégrader la productivité et augmenter le chiffre d'affaires. Pour que les cultures efficaces produisent les effets qu'elles sont censées avoir, tout le monde doit défendre la culture même quand c'est difficile, ce n'est pas absolument nécessaire, et personne ne regarde.

GAZETTE:Le chef de la police de Minneapolis a déclaré qu'il travaillait à réformer la culture du département, mais a fait face à une forte opposition du syndicat de la police. Que faire pour déraciner une culture toxique une fois qu'elle s'est infiltrée dans une organisation ?

GINO :La transformation culturelle est possible. Cela commence avec les dirigeants qui reconnaissent d'abord les problèmes présents qui doivent disparaître et définissent leur impact négatif sur le lieu de travail, puis en identifiant les valeurs à respecter et les comportements qui sont cohérents avec ces valeurs. Mais il faut de la discipline. La culture fonctionne quand elle est cohérente, cohérent, et complet. Il est essentiel que les dirigeants soient cohérents dans la communication et le renforcement des valeurs, et d'avoir une vision claire de tout ce qu'ils font. Ceux qui sont alignés resteront tandis que ceux qui sont mal alignés se filtreront ou devraient en fait être licenciés. Les leaders sont ceux qui donnent l'exemple et le ton de la culture de l'organisation à travers ce qu'ils permettent et ce qu'ils modèlent. Leurs actions doivent correspondre à leur message. Les valeurs et les comportements identifiés doivent être cohérents avec les objectifs stratégiques des organisations et ils doivent être complets.

Cette histoire est publiée avec l'aimable autorisation de la Harvard Gazette, Journal officiel de l'université Harvard. Pour des nouvelles universitaires supplémentaires, visitez Harvard.edu.