Alors que la pandémie de coronavirus apporte un certain nombre de défis énormes, presque toutes les équipes sur tous les lieux de travail sont confrontées à l'adversité, et certaines équipes récupéreront mieux que d'autres. Une nouvelle recherche de Sal Mistry de l'Université du Delaware suggère qu'il existe quelques étapes clés que les dirigeants peuvent prendre pour aider leurs équipes à nager au lieu de traverser des moments difficiles comme ceux-ci.

Le papier, "Rebondir ensemble :vers un modèle théorique de résilience des équipes de travail, " a récemment été publié dans la revue de premier plan Academy of Management Review. Mistry et ses coauteurs ont placé des années de recherche existante sous un microscope unique, en se concentrant sur un domaine de recherche jusque-là inexploré. Le résultat a été un examen de ce qui rend une équipe résiliente, au lieu d'un individu ou d'une organisation.

Mistry a expliqué que ces résultats pourraient s'appliquer à des équipes dans une variété de domaines, pas seulement ceux dans les environnements de bureau.

« Cela pourrait-il s'appliquer à une équipe de fabrication qui subit une interruption de la chaîne d'approvisionnement ou à une équipe de soins de santé qui connaît un flux constant de personnes dans la salle d'urgence ou qui prend des lits en soins intensifs ? Oui, Je pense absolument que cela s'applique, " dit Mistry, qui est professeur adjoint de gestion au Alfred Lerner College of Business and Economics de l'UD. "Cela pourrait également s'appliquer aux équipes qui prennent des décisions de politique publique en ce moment."

Poursuivez votre lecture pour découvrir six points essentiels à retenir que cette recherche offre à tous ceux qui cherchent à diriger des équipes dans cet environnement difficile. Ces conseils peuvent également aider les équipes à récupérer après l'adversité et à se préparer aux crises qui pourraient survenir à l'avenir.

1. "Faire du sens"

Mistry a dit que, étant donné la nature confuse et imprévisible de la pandémie de coronavirus, la création de sens peut être l'action la plus importante que les dirigeants peuvent entreprendre, même au-delà d'offrir de l'empathie, ce qui est également important. Par "création de sens, " il fait référence aux dirigeants qui donnent à leurs équipes une idée de ce qui se passe.

"Un leader dirait quelque chose comme, "Cet événement marquant est en train de se produire, ce sont les défis qui sont connus, voici comment notre organisation les gère, et laissez-moi vous expliquer ce que cela signifie pour vous, " " dit Mistry. "En donnant un sens à la situation pour les gens, vous indiquez aux gens ce qu'ils doivent faire. Ces signaux fournissent des informations utiles pour les aider à résister au choc, traverser les turbulences et exécuter l'orientation future des tâches de l'équipe."

La création de sens est si importante, Mistry a expliqué, car cela oblige une équipe à reconnaître les moyens par lesquels elle doit maintenir ou adapter sa concentration attentionnelle. Laisser les membres de l'équipe dans le noir provoque une dérive attentionnelle et empêche ce changement important de se produire.

Mistry a reconnu que la nature de la situation actuelle du coronavirus peut signifier que les dirigeants n'ont pas toutes les réponses. Cependant, partager tout ce que vous savez d'une manière claire et transparente peut faire une grande différence.

2. "Feed-forward" au lieu de feedback

"Avance, " expliqua Mistry, fait référence au fait de ne pas insister sur les échecs passés de l'équipe, mais plutôt de se concentrer sur sa croissance et son développement futurs. Une fois une tâche terminée, un responsable passe en revue le projet ou la tâche et discute des moyens de mieux le faire à l'avenir. De cette façon, la rétroaction devient un cycle au lieu d'une conversation à sens unique.

"Les commentaires se concentrent souvent sur ce que vous avez mal fait dans le passé, " Mistry a dit. " Le feed-forward ressemble plus à, "J'ai remarqué que nous faisions ce genre de choses. Voici une opportunité de changer, et comment je recommanderais de le faire. » Le gestionnaire isole non seulement ce qui aurait pu être mieux fait, mais fournit en fait un « comment » pratique après coup. »

Créer ce type de conversation cyclique peut aider les équipes à progresser de manière productive au lieu de se sentir submergées par des résultats négatifs. Ceci est particulièrement important dans une situation de crise.

3. Alignement attentionnel

Une force importante à développer au sein de votre équipe est ce que Mistry a appelé l'alignement attentionnel :« S'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde. » Cela implique de s'assurer que l'équipe lit à partir du même script, à partir desquels ils travailleront ensemble.

"Sans aucun doute, pendant cette période particulière, certaines personnes travaillent à distance, " dit-il. " Alors, c'est une bonne occasion pour les gestionnaires de s'appuyer sur cet alignement. Par exemple, certains managers reçoivent un appel de 30 minutes chaque matin avec leur équipe. Ils s'assurent que l'équipe est sur la même longueur d'onde et que les priorités de l'équipe fonctionnent de concert les unes avec les autres."

Cette suggestion suivante, et les deux après, sont idéales à mettre en œuvre soit avant qu'une situation défavorable ne se produise, soit par la suite en prévision de crises futures.

4. Sécurité psychologique

Cette astuce, que Mistry a qualifié de "super important, " vient en partie d'une étude historique réalisée par Google. Avec des millions de dollars et des millions de sujets de test, l'entreprise a étudié ce qui fait les équipes les plus performantes au monde et a trouvé un facteur clé :la sécurité psychologique.

Ces équipes "permettent à tout le monde dans l'équipe de parler, et aussi rendre la parole sûre, " Mistry a déclaré. "Souvent, je pense que les gestionnaires, soit par inadvertance ou par inadvertance, demandera si quelqu'un a des questions, et tout le monde se regarde, et personne n'a de questions et la réunion est terminée."

Dans un environnement plus sécuritaire psychologiquement, Mistry a dit, le manager peut dire quelque chose comme :« Il n'y a pas de mauvaise réponse. Je vais faire le tour de la pièce, et si vous avez quelque chose à partager, J'aimerais que vous alliez de l'avant et que vous le partagiez. Nous allons tous nous asseoir ici et écouter ce que vous avez à dire, et nous aurons un dialogue avec vous."

5. Confiance et improvisation

Une autre ressource mentale clé à construire ? « S'assurer que les équipes sont compétentes, " a déclaré Mistry. " Ils sont suffisamment confiants pour accomplir n'importe quelle tâche qui les attend. "

Les leaders peuvent le faire en fournissant aux membres de l'équipe une pratique adéquate chaque fois qu'ils doivent faire face à une nouvelle situation, en les mettant à l'épreuve aussi souvent que possible et en posant des questions de réflexion après chaque tentative. Les dirigeants doivent s'assurer de poser des questions d'approfondissement qui encouragent l'improvisation, puisque la capacité d'improviser est encore une autre ressource importante à utiliser pendant les périodes de turbulences.

Les dirigeants doivent éviter d'essayer de renforcer la confiance de manière « toxique », Mistry a dit, comme féliciter les membres de l'équipe indépendamment de la performance réelle.

"Les gens ont tendance à voir à travers cela, " a déclaré Mistry. " Et les équipes veulent surtout de vrais retours afin d'avoir la confiance nécessaire pour aller de l'avant. "

6. Traits d'équipe différents des traits individuels

Une autre leçon clé que les managers pourraient tirer des recherches de Mistry, il a dit, est que chaque membre de l'équipe n'a pas besoin d'être personnellement résilient pour que l'équipe réussisse.

"La particularité d'une équipe, c'est qu'on partage les forces de chacun, et dans certains cas, faiblesses, " a dit Mistry. " Une question pourrait être posée :" Et si j'avais un groupe de personnes qui sont individuellement résilientes ? " Mais ce n'est pas vraiment exact de la façon dont la vie est. La plupart d'entre nous sommes dans des équipes qui incluent différents types de personnes."

Cela signifie que dans la construction d'équipes solides avant que l'adversité ne frappe ou même après que l'adversité soit passée. "La résilience individuelle n'est pas ce que nous recherchons car la capacité à rebondir, l'interprétation de l'adversité et les actions entreprises ne sont basées que sur une seule perspective », a-t-il expliqué.

"La résilience des équipes nécessite plus qu'un seul point de vue, " a déclaré Mistry. " Une collection d'individus résilients ne donnerait pas nécessairement lieu à des membres de l'équipe travaillant ensemble pour renforcer les capacités de rebond d'une équipe et passer avec élégance et apprendre de l'adversité. Au lieu, cela nécessite de combiner plusieurs perspectives - développer une vision partagée de l'adversité et déterminer comment réussir avant, pendant et après l'événement indésirable."