Une équipe de recherche de l'Université du Delaware et de l'Indian Institute of Management a examiné de plus près le nouveau domaine émergent des stratégies commerciales « prospectives » et a constaté que les entreprises ont beaucoup plus de capacité à influencer activement l'avenir de leurs marchés qu'on ne le pensait auparavant. .

Grâce à une étude sur le terrain d'une décennie de Fabindia Overseas Pvt. Ltd. (Fabindia), Le plus grand détaillant indien de métiers à tisser et de produits artisanaux, les auteurs ont cartographié les processus évolutifs - qu'ils appellent " évolution artificielle " - par lesquels les actions du pionnier de l'industrie sur plus de 50 ans ont activement et délibérément poussé la trajectoire évolutive de l'industrie.

Dans leur article primé Shaping the Future:Strategy Making as Artificial Evolution, Shubha Patvardhan, professeur de gestion au Alfred Lerner College of Business and Economics de l'UD, et J. Ramachandran de l'Indian Institute of Management Bangalore, ont constaté que les entreprises qui réussissent à façonner l'avenir utilisent en fait une approche spécifique.

Pour cet article basé sur sa thèse, Patvardhan a remporté le prix du meilleur article de la division de la cognition managériale et organisationnelle de l'Academy of Management, était l'un des cinq finalistes du prix William H. Newman de l'Academy of Management pour le meilleur article basé sur une thèse et était l'un des 25 finalistes de division pour le prix Carolyn Dexter du meilleur article international de l'Academy of Management.

Depuis 1960, Fabindia a produit des vêtements de prêt-à-porter, meubles de maison et plus. Avec l'autorisation de Fabindia et un accès rare à la haute direction et aux archives du cabinet, les auteurs ont étudié cinq décennies de stratégie chez Fabindia. L'équipe a utilisé plusieurs visites sur place, observation et des ombres au poste et a mené plus de 155 entretiens pour leur recherche.

Façonner une industrie

Autrefois un incontournable de l'industrie, tissu traditionnel indien tissé à la main - avec son manuel, processus en petits lots, production incohérente et non-standardisation - était tombé en disgrâce dans les années 1950. Il a été éclipsé par une demande croissante de tissus en fibres synthétiques moins chers et faciles à entretenir. Alors que la plupart des entreprises textiles indiennes ont adopté ce changement, La haute direction de Fabindia a adopté une approche différente. Une entreprise qui valorise la tradition du métier à tisser au sein de la culture indienne et l'art des artisans, ils ont travaillé à modifier les divers aspects de ce paysage commercial troublé et à reconstruire l'industrie des métiers à tisser et de l'artisanat pour ramener les produits indiens à tisser à la main dans le courant dominant.

Selon les chercheurs, « Fabindia a été un cas inspirant car il est largement reconnu que l'entreprise a façonné un écosystème commercial en proie à des problèmes dans l'industrie des métiers à tisser et de l'artisanat sur une période de cinq décennies et a joué un rôle dans le rajeunissement d'aspects majeurs de cette industrie.

Cartographie de l'évolution de Fabindia entre 1958 et 2016, les chercheurs ont trouvé trois exemples majeurs d'efforts pour façonner l'industrie. Ces trois cas étaient comparables dans la mesure où chacun impliquait la transformation d'aspects importants du paysage de l'industrie. Dans deux de ces phases, Fabindia a réussi à transformer son industrie tandis que dans l'une, l'entreprise a dû se retirer de ses efforts.

Dans la première période allant de 1960 au début des années 1990, la société s'est concentrée sur la création d'un marché pour les produits indiens de métiers à tisser à l'échelle internationale. L'entreprise a remodelé les produits tissés à la main, appliquer une sensibilité contemporaine aux techniques traditionnelles du métier à main. Fabindia a également adopté un modèle d'exportation, créer des produits pour les marchés internationaux et établir des partenariats avec des acheteurs étrangers. L'entreprise a su établir un réseau de grandes enseignes internationales. En créant une niche de marché intermédiaire pour ces produits tissés à la main, Fabindia a été en mesure de démontrer la viabilité de l'industrie et, plus tard, d'encadrer activement d'autres personnes pour qu'elles suivent sa voie.

Dans la deuxième période du début des années 1990 à 2010, sentant que le modèle d'exportation dévalorisait l'artisanat indien, Fabindia a imaginé la possibilité d'une marque de vente au détail indienne de métiers à tisser. Au cours des deux décennies suivantes, Fabindia a transformé le paysage de la vente au détail de tissus tissés à la main et a repensé la chaîne d'approvisionnement pour créer une marque de vente au détail rentable avec plus de 200 magasins à travers le pays et à l'étranger. Cela a ouvert la voie à de nouvelles entreprises et investisseurs pour entrer dans le secteur indien des métiers à tisser.

La troisième période de 2005 à 2013 s'est concentrée sur la création par Fabindia d'entreprises communautaires qui uniraient des artisans individuels en un collectif organisé. Le patron de Fabindia a décidé de remettre en cause la croyance du marché selon laquelle l'industrie du tissage à la main ne pourrait pas réussir à s'organiser et à s'étendre à travers l'organisation de ces collectifs. Il y a eu des conséquences inattendues, cependant, y compris des produits de moindre qualité et une pression intense pour les artisans, conduisant Fabindia à mettre fin au programme. Fabindia a racheté les parts du collectif aux artisans et a repris son business model à partir du second cas. Cet exemple a été particulièrement éclairant sur la grande incertitude et les risques associés à la formation de l'avenir et sur la manière dont les entreprises peuvent activement gérer ce risque.

Un modèle pour l'avenir

Dans les trois cas, l'équipe de recherche a trouvé un modèle dans lequel les cadres supérieurs de l'entreprise ont pris des décisions et se sont engagés dans des actions qui ont progressivement façonné la direction évolutive de l'industrie vers la direction préférée de Fabindia pour reconstruire l'industrie du tissage à la main et de l'artisanat. De ce modèle a émergé un modèle théorique ancré qui décrit les processus par lesquels les entreprises s'organisent pour façonner l'avenir.

Une conclusion clé du modèle ancré était que les cadres supérieurs de Fabindia ont fait preuve d'imagination pour déterminer leur direction d'évolution préférée pour l'industrie. Là où traditionnellement les dirigeants se concentrent sur la découverte et la prévision de la trajectoire naturelle de leur industrie, les futurs façonneurs, comme ceux de Fabindia, ont concentré leur énergie cognitive sur l'imagination d'une trajectoire alternative.

Une autre découverte clé a été la façon dont l'imagination s'est traduite en réalité à travers un processus dynamique et complexe. Les entreprises qui façonnent l'avenir donneront la priorité en interne aux initiatives qui représentent l'environnement futur souhaité, même s'ils vont à l'encontre des pressions actuelles du marché. Cela peut conduire à la résistance des acheteurs et au scepticisme des fournisseurs et des employés. Si les entreprises poursuivent leurs initiatives prioritaires, et sont disposés à réviser certains aspects en réponse aux commentaires, ils seront récompensés lorsque ces initiatives seront acceptées sur le marché. L'équilibre délicat de persister avec l'imagination mais aussi d'être flexible à son sujet, et les défis liés à la résistance inévitable du marché, C'est peut-être pourquoi peu d'entreprises essaient de façonner l'avenir ou y parviennent.

"Cette recherche décrit une façon dont les entreprises peuvent pousser l'environnement dans des directions idéalisées par les entreprises, " a conclu Patvardhan. " Dans les entreprises qui façonnent l'avenir, les stratèges ont tendance à embrasser activement à la fois l'imagination et la chance. Le sens de l'évolution est guidé par l'imagination; tandis que la forme ou les détails contextuels de la stratégie sont soumis aux pressions et opportunités environnementales. De telles stratégies axées sur la mise en forme peuvent non seulement conduire à des bénéfices plus importants et à un avantage durable, mais ils peuvent également jouer un rôle important dans la résolution de problèmes de société apparemment insolubles. »