Les observateurs occasionnels de la commission royale des services financiers pourraient être pardonnés de penser que l'époque des commissions basées sur les ventes versées au personnel des banques et des assurances était révolue.

Apparemment non.

Le document de discussion de l'Australian Prudential Regulation Authority sur le renforcement des exigences prudentielles en matière de rémunération, sorti la semaine dernière, tolère l'utilisation continue de « tableaux de bord équilibrés » pour déterminer les primes.

Bien qu'il ne soit peut-être pas aussi mauvais que les anciens systèmes de bonus basés uniquement sur les ventes ou les bénéfices, un « tableau de bord équilibré » – qui inclut également des résultats moins tangibles tels que la « satisfaction du client » – n'est pas une bonne solution.

Dans une étude présentée à la conférence Marchés financiers et gouvernance d'entreprise 2019, Moi et mes collègues Le Zhang de l'Université Macquarie et Dominik Steffan de l'Université technique de Munich constatons que les tableaux de bord équilibrés produisent des résultats bien pires que l'absence de bonus du tout, et créer des environnements dans lesquels les mauvais comportements sont plus facilement tolérés.

Prenez 318 banquiers…

Nous avons demandé à 318 professionnels de la finance de participer à des sessions de trading de 20 minutes au cours desquelles ils pouvaient effectuer jusqu'à 60 transactions, prendre des décisions qui, dans notre approche simplifiée du tableau de bord équilibré, étaient récompensées sur la base à la fois du bénéfice et du respect des règles de risque. Dans l'autre scénario, la récompense était un paiement forfaitaire, sans rapport avec les performances.

Nous avons constaté que la proportion de personnes qui ont choisi d'appliquer systématiquement les règles a chuté de 16 % dans le cadre de l'approche du tableau de bord équilibré.

Pour ceux qui ont parfois enfreint les règles, la conformité a chuté de 24 % lorsqu'elle est payée selon l'approche du tableau de bord équilibré.

Une des raisons pourrait être que les critères financiers tels que les ventes et les bénéfices sont faciles à mesurer, et sont audités, considérant que d'autres critères tels que le respect des règles et la fourniture d'un bon service sont difficiles à mesurer, du moins à court terme.

« Équilibré » est déséquilibré

Les résultats des clients sont souvent mesurés à l'aide d'enquêtes auprès des clients, telles que le tristement célèbre score net du promoteur, qui leur demande s'ils continueraient à utiliser le service ou le recommanderaient à d'autres.

Cela fonctionne bien pour des services tels que les repas au restaurant, où les clients peuvent rapidement former des jugements valides. Mais lorsqu'il s'agit de services financiers, la qualité de ce qui leur a été offert pourrait ne pas devenir évidente avant des années. Lorsque les clients sont désengagés ou ont de faibles niveaux de littératie financière, ou lorsque les produits sont complexes, la qualité peut ne jamais être apparente !

Les données sur les plaintes entraînent d'autres problèmes. La première est que souvent les clients ne prennent pas la peine de se plaindre. Une autre est que les entreprises « remboursent » parfois les clients mécontents, les laissant satisfaits mais les problèmes sous-jacents non résolus. Les clients qui ne se plaignent jamais souffrent de mauvaises pratiques et les données sur les plaintes ne donnent aucune information significative.

Une autre solution populaire consiste à s'appuyer sur les notes des gestionnaires dans les évaluations de performance qui déterminent les primes. Les notes des gestionnaires ne sont souvent pas crédibles. Les chercheurs universitaires constatent qu'ils sont autant influencés par les motivations et préférences des managers que par la performance.

Les managers n'ont pas besoin de dire la vérité

Les managers soucieux de conserver les meilleurs résultats en termes de ventes et de bénéfices peuvent leur attribuer des notes élevées malgré un mauvais comportement. Plus inquiétant encore, les évaluations de performance subjectives peuvent être sujettes au favoritisme, collusion et extorsion.

Le prix Nobel Bengt Holmstrom a prédit il y a des années que le tableau de bord équilibré ne fonctionnerait pas, dans son article phare sur l'analyse multitâche principal-agent.

Il a découvert que lorsque certains critères sont faciles à mesurer et d'autres non, les salariés mettront l'essentiel de leur énergie sur des critères faciles à mesurer, dans ce cas, les ventes et les bénéfices. Les tableaux de bord équilibrés sont intrinsèquement déséquilibrés.

Quelle est la solution ? L'un d'eux pourrait être les reports, c'est-à-dire les primes basées sur la performance financière qui sont retenues pendant plusieurs années.

Heures supplémentaires, et avec une régulation active, il deviendrait évident si les profits ont été générés par des moyens justes ou mauvais. Si faute, les banquiers ne seraient pas éligibles pour recevoir ce qu'ils pensaient avoir gagné.

Une meilleure idée serait peut-être de revenir à un système de salaires fixes sans bonus. Cela fonctionne pour la plupart des Australiens, et cela fonctionnait pour les banquiers.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.