Alors que les comportements contraires à l'éthique dans les organisations sont souvent décrits comme provenant de la haute direction, ou rampant depuis des positions de bas niveau, une équipe de chercheurs suggère que les cadres intermédiaires peuvent également jouer un rôle clé dans la promotion d'un comportement contraire à l'éthique généralisé parmi leurs subordonnés.

Dans une étude sur une grande entreprise de télécommunications, les chercheurs ont découvert que les cadres intermédiaires utilisaient une gamme de tactiques pour gonfler les performances de leurs subordonnés et tromper la haute direction, selon Linda Treviño, professeur distingué de comportement organisationnel et d'éthique, Smeal College of Business, État de Penn. Les managers peuvent avoir été motivés à adopter ce comportement parce que la direction a institué des objectifs de performance irréalisables, elle a ajouté.

Lors de la création d'une nouvelle unité, la haute direction d'une entreprise esquisse généralement également les routines de performance de l'unité, par exemple, ils se fixent des objectifs, développer des incitations et désigner certaines responsabilités, selon les chercheurs. Les cadres intermédiaires sont alors chargés de mettre en œuvre ces nouvelles directives. Mais, dans l'entreprise étudiée par les chercheurs, cela s'est avéré impossible.

"Ce que nous avons trouvé dans ce cas particulier, mais je pense que cela arrive souvent, c'est qu'il y avait des obstacles sur la manière d'atteindre ces objectifs fixés par la haute direction, " a déclaré Treviño. "Pour diverses raisons, les objectifs étaient irréalistes et irréalisables. Les ouvriers n'avaient pas assez de formation. Ils ne se sentaient pas compétents. Ils ne connaissaient pas assez les produits. Il n'y avait pas assez de clients et il n'y avait même pas assez de temps pour faire tout le travail."

Face à ces obstacles, la direction intermédiaire a adopté une série de mesures visant à tromper la direction en lui faisant croire que les équipes atteignaient réellement leurs objectifs, selon Tréviño, qui a travaillé avec Niki A. den Nieuwenboer, professeur assistant en comportement organisationnel et éthique des affaires, Université du Kansas; et Joaño Viera da Cunha, professeur agrégé, École de gestion IESEG.

« Il est devenu clair pour les cadres intermédiaires qu'il n'y avait aucun moyen pour leurs employés d'atteindre ces objectifs, " a déclaré Treviño. " Ils sont devenus très créatifs parce que leurs bonus sont liés à ce que font leurs employés, ou parce qu'ils ne voulaient pas perdre leur emploi. Les cadres intermédiaires ont exploité les vulnérabilités qu'ils ont identifiées dans l'organisation pour trouver des moyens de donner l'impression que leurs employés atteignaient leurs objectifs alors qu'ils ne l'étaient pas."

Selon les chercheurs, ces stratégies comprenaient la cooptation des ventes d'une autre unité, dépeindre les commandes comme des ventes réelles et s'assurer que le flux de données de vente rapporté dans le système informatique de l'entreprise semble normal. Les cadres intermédiaires ont créé eux-mêmes certains de ces comportements, mais ils ont aussi appris des tactiques auprès d'autres managers, selon les chercheurs, qui rapportent leurs conclusions dans Sciences de l'organisation , maintenant en ligne.

Les cadres intermédiaires ont également utilisé une gamme de tactiques pour contraindre leurs subordonnés à maintenir la ruse, y compris des récompenses pour un comportement contraire à l'éthique et une honte publique pour ceux qui étaient réticents à s'engager dans des tactiques contraires à l'éthique.

"De façon intéressante, ce que nous n'avons pas vu, ce sont les managers qui s'expriment, nous ne les avons pas vus repousser les objectifs irréalistes, " a déclaré Treviño. "Nous en savons beaucoup sur ce que nous appelons 'voix' dans une organisation et les gens ont peur et ont tendance à se taire pour la plupart."

Les chercheurs ont suggéré que les résultats pourraient offrir des informations sur d'autres scandales, telles que l'inconduite hospitalière de Wells Fargo et de l'administration des anciens combattants des États-Unis. Ils ont ajouté que la haute direction des organisations devrait faire un travail plus approfondi pour établir des objectifs et des incitations réalistes.

"Tout le monde a des objectifs et les objectifs sont motivants, mais il y a des nuances, " a déclaré Treviño. " Ce que dit la théorie de l'établissement d'objectifs, c'est que si vous n'êtes pas engagé envers l'objectif parce que vous pensez qu'il est irréalisable, vous allez juste lever les mains et abandonner. La plupart des employés de première ligne voulaient le faire. Mais les gérants sont intervenus, les obligeant à adopter des comportements contraires à l'éthique."

Ce type de tromperie peut nuire à une organisation de plusieurs manières, y compris son résultat net par l'attribution de bonus basés sur cette performance trompeuse, mais aussi parce que la haute direction prenait des décisions stratégiques et allouait des ressources en fonction du succès feint de l'unité.

« Comment diriger une entreprise si les informations sur les performances que vous obtenez sont fausses ? Vous finissez par prendre de mauvaises décisions, " a déclaré den Nieuwenboer.

L'un des chercheurs a recueilli des données pendant plus d'un an dans le cadre d'une étude ethnographique, un type d'étude qui oblige les chercheurs à s'immerger dans la culture et la vie de leurs sujets. Dans ce cas, l'ethnographe a étudié la mise en place d'une nouvelle unité dans l'entreprise de télécommunications. Dans le cadre de la collecte des données, le chercheur a passé 273 jours à observer des travailleurs, 20 jours d'observation des middle managers, a écouté environ 15 à 22 pauses informelles – déjeuner ou rafraîchissement – ​​entre les travailleurs par semaine et a mené 105 entretiens formels. Interactions au téléphone, par courrier électronique et lors de réunions en face à face ont été observés et documentés.

"L'un des avantages que vous offre ce type de données est la possibilité d'observer ce qui se passe à travers les niveaux hiérarchiques, " a déclaré Treviño. "Le rôle de l'encadrement intermédiaire est en grande partie un rôle invisible. En tant que chercheur, vous n'avez tout simplement pas l'occasion de voir ce rôle très souvent."