Lorsque le gouvernement canadien a annoncé l'acquisition de la participation de Kinder Morgan dans l'agrandissement du pipeline Trans Mountain, il a fait plus qu'engager le pays dans le projet controversé.

Elle s'est également lancée dans l'entreprise complexe et concurrentielle à l'échelle mondiale de la construction et de la gestion d'un pipeline interprovincial — une entreprise à laquelle seule une poignée d'investisseurs actifs ont réussi.

Pipelines, et des infrastructures plus généralement, sont risqués. Ceci est dû en grande partie au coût élevé, impact à long terme sur les communautés, physiquement et économiquement, et le réseau complexe d'acteurs impliqués dans le développement, construction, exploitation et gestion.

Comme on peut le voir par l'opposition véhémente au pipeline par des groupes environnementaux et des Premières nations en Colombie-Britannique, les risques politiques et environnementaux inhérents à l'infrastructure pipelinière peuvent bloquer les projets, au point que les analyses de rentabilisation initiales qui les soutiennent peuvent devenir obsolètes bien avant que les pelles ne touchent le sol.

Dans le cas de l'agrandissement du pipeline Trans Mountain, ce qui était autrefois une occasion de transporter du pétrole de l'Alberta est maintenant devenu un projet d'importance nationale, et très probablement un exercice de construction de la nation.

Néanmoins, le projet a toujours été axé sur les affaires — et c'est quelque chose que le gouvernement canadien doit rapidement reconnaître s'il veut créer de la valeur pour les Canadiens.

L'infrastructure est une entreprise

Une grande partie de mes recherches à la Schulich School of Business de l'Université York reposent sur l'idée que l'infrastructure est une entreprise. Les propriétaires, qu'il s'agisse d'entreprises publiques ou privées, cherchent à utiliser leurs ressources pour créer de la valeur pour leurs bénéficiaires. La valeur peut signifier beaucoup de choses, qu'il s'agisse d'un retour financier ou d'une amélioration de la qualité de vie.

Ce qui fait de l'infrastructure une entreprise commerciale si difficile, c'est que la formule d'utilisation des ressources pour créer de la valeur, également connu sous le nom de son modèle économique, diffère selon les objectifs, les capacités internes et les pressions externes exercées sur le projet.

Ce qui a fonctionné pour Kinder Morgan dans le développement de l'expansion du pipeline Trans Mountain ne fonctionnera probablement pas pour le gouvernement fédéral, surtout parce qu'il n'a pas encore défini ce qu'il espère réaliser grâce à sa participation en attente dans le projet de 7,4 milliards de dollars.

L'histoire a montré que les mégaprojets comme celui-ci sont susceptibles d'échouer si le modèle commercial n'est pas bien défini ni géré. Une étude a montré que les dépassements de coûts et les retards de programmation sont courants pour les propriétaires publics et privés. Cela s'explique en partie par le fait que des projections optimistes et une conception médiocre servent à pousser de manière agressive les projets vers la construction.

Doit gérer l'offre et la demande

Même construit, l'agrandissement du pipeline Trans Mountain devra transporter le pétrole des producteurs et gérer la demande des expéditeurs à ses terminaux de l'Ouest.

Avec des forces géopolitiques volatiles affectant la structure du commerce international, le gouvernement fédéral devra gérer activement l'offre et la demande pour générer des revenus qui recouvrent le coût en capital du pipeline et génèrent de la valeur, que ce soit à but lucratif ou non, pour les Canadiens.

Le monde change. Et donc la question la plus importante est à quoi servira ce pipeline dans 20 à 50 ans compte tenu de la transformation des sources d'énergie, changements démographiques, les changements technologiques et les nouveaux modèles économiques qui bouleversent nos conceptions traditionnelles du transport des personnes et des choses ?

Ces forces soulèvent des questions non seulement sur l'obsolescence potentielle du projet Trans Mountain, mais aussi sa légitimité politique à long terme.

En bref, la gestion de l'expansion du pipeline Trans Mountain ne sera pas une tâche facile. La seule façon pour le gouvernement fédéral de le gérer d'une manière qui génère de la valeur pour les Canadiens est d'être pragmatique quant aux objectifs du projet et de la meilleure façon d'utiliser les ressources internes et externes pour atteindre ces objectifs.

Dans ma récente publication dans Examen de la gestion publique , il a été démontré que la distinction entre le financement privé et public des projets d'infrastructure n'est pas aussi importante pour atteindre les objectifs que les capacités internes et les outils de gestion de l'organisme gouvernemental supervisant ces projets.

Dans la période précédant l'acquisition de la participation de Kinder Morgan dans le projet, le gouvernement fédéral doit commencer à élaborer un modèle d'affaires pour son investissement. Ne pas le faire pourrait compromettre sa capacité à créer de la valeur pour les Canadiens, aujourd'hui et dans l'avenir.

Cet article a été initialement publié sur The Conversation. Lire l'article original.