L'une des principales caractéristiques de la poursuite de la numérisation et du développement de l'intelligence artificielle – actuellement revendiquée comme le seul et inévitable moyen de « progresser » à l'avenir – est la volonté de conquérir et de transformer « idéologiquement » les managers et les organisations présentés comme « » inadapté, " ou même obsolète.

La transformation est présentée comme un non-choix, comme le déterminisme numérique et le fatalisme du big data. La logique binaire prend les devants :soit adopter les principes des processus numérisés, systèmes d'information et pratiques, ou mourir et disparaître.

Plus de travail, plus de gestion ?

La menace que le travail disparaisse presque entièrement dans un avenir proche ne doit être considérée ni comme une utopie sans fondement ni comme une vérité inéluctable nous obligeant à accepter l'inacceptable.

Ce mouvement globalisé tend à montrer que la plupart des organisations sont incapables d'innover lorsqu'il s'agit de développer de nouvelles pratiques de gestion et de transformation des entreprises. Et donc, progressivement, l'idée s'est imposée d'éliminer la notion même de management, désormais jugé "obsolète".

Inversement, si nous renversons cette logique, il n'a jamais été aussi nécessaire et utile d'aiguiser la pensée managériale et de rendre plus concret le sens de la communauté, vif et dynamique, puisque ces deux dimensions sont aujourd'hui étroitement liées.

Questionner la notion d'agilité

Il est urgent de repenser notre conception de la notion d'agilité, trop souvent liée à la seule capacité d'une organisation à générer des résultats. Cette agilité, présenté comme une source « divine » de croissance future, devient un dogme, perdant ainsi sa puissance.

Ce pouvoir presque « sacerdotal », trop confiné à l'idée de flexibilité et de réactivité, est indispensable face aux réalités entrepreneuriales, qui peut manquer d'inspiration. Cela devient la réponse, la seule compétence adaptative avec laquelle développer l'innovation organisationnelle.

Réduire les futurs succès stratégiques des entreprises à la simple idée d'un temps de réaction toujours plus rapide néglige les capacités, ressources et compétences que les organisations sont capables de déployer. Les entreprises ont la capacité de s'appuyer sur l'intelligence humaine, le capital biologique impliqué dans la construction de leur avenir.

L'intelligence collective doit servir le bien commun en résistant aux contraintes pressantes qui nous sont imposées par les technologies et algorithmes numériques. Cette forme de mobilisation doit pouvoir renverser l'obsession de la performance globale numérisée, si difficile à reproduire dans la vraie vie. Cet asservissement volontaire au big data et à l'instrumentation des réseaux « sociaux » doit aussi nous avertir du risque de désillusion sociale.

Réintroduire une dimension humaine dans le monde numérique

Soyons ambitieux et audacieux à notre tour. Être « disruptif » en proposant un usage modéré et une vision claire de la mise à disposition et de la consommation de ces outils interconnectés, respectant les valeurs humaines.

L'idée maîtresse de ce bouleversement, ou destruction pour adopter la langue de Schumpeter, ne doit pas nous dispenser de demander le prix de cette révolution du renseignement.

Si les objectifs fondamentaux de la société numérique qui nous sont promis devaient déboucher sur un « cybermonde » (voir Daniel Cohen, La prospérité du vice , 2008) qui manque de solidarité car incapable de comprendre le rôle des interactions humaines, nous deviendrions sans doute de simples outils dépourvus de pensée critique.

Nous sommes en train de passer de "personnes" à "variables d'ajustement, " uniquement au service d'une culture algorithmique. Cette tendance sociale, alimenté par des codes numériques, nous éloigne presque inexorablement d'une vision tangible des relations sociales.

Tenter de réintroduire une dimension humaine dans le monde numérique, faire face au désarroi des grands nombres qui risque bien de nous conduire tout droit vers un pays dévasté, vision tourmentée et désorientée de l'humanité et d'un possible chaos social, il faut se réapproprier la finalité et la conception du rôle joué par les données et par l'information statistique. Il est vital de mieux comprendre les enjeux et défis que nous imposent les algorithmes tout en gardant le contrôle, plutôt que le contraire.

Garder le contrôle

« Viser haut pour toucher au but », argumente l'historien Patrick Boucheron, en écho à Machiavel. (En réalité, il semble que l'on se tourne vers Machiavel à chaque fois qu'une tempête se prépare dans l'histoire.) Le rapport au pouvoir et à l'éthique est au cœur de ces combats d'esprit. Notre capacité à nous réinventer restera toujours notre plus grand allié pour faire face à cette résurgence 4.0 du taylorisme, Fordisme et Toyotisme. L'obsession du « one best way » exige-t-elle maintenant une Matrice -style (1999) monde diaphane, avec des corps et des objets dématérialisés ? Le big data est-il une nouvelle forme d'organisation du travail scientifique ?

Aujourd'hui, il est important de développer des stratégies et des cadres cognitifs et organisationnels qui redéfinissent à la fois le sens et la place et le rôle des acteurs. La dynamique vivante des groupes humains et la valorisation des talents et des apports sont au cœur même de la reconquête de la confiance.

Il s'agit d'abord de comprendre collectivement les différentes réalités de chaque organisation. Pour y parvenir, il faut créer une véritable profusion d'idées, sans barrières et sans hiérarchie de pensée. Le partage d'expériences et l'application de cet état d'esprit doivent aider chaque entreprise à comprendre les enjeux auxquels elle est confrontée pour définir son rôle, sa culture, ses habitudes et sa cohésion.

L'état d'esprit du futur n'est pas vertical. Il n'est pas conforme à la mentalité de silo.

Développer de nouvelles formes d'organisation, ressources et compétences et de nouvelles combinaisons d'interactions organiques devient un acte hautement créatif en soi. Il s'agit maintenant de comprendre pourquoi et comment « identifier » nos nouveaux défis, rester concentré sur les besoins réels de notre organisation, de notre développement et des personnes qui le font vivre.

Construire des identités

Les recherches en sciences de gestion et en management stratégique considèrent les processus de construction des identités organisationnelles et du capital social comme des ressources productives.

Le déploiement de ces identités permettra d'amorcer la réhabilitation, ou encore la transformation, de la dimension psychosociale du travail.

La menace de disparition quasi totale du travail dans un avenir très proche ne doit être considérée ni comme une utopie sans fondement ni comme une nouvelle vérité totale et incontournable permettant d'accepter l'inacceptable. Il appartient aux acteurs d'aujourd'hui de définir les choix vitaux d'une économie tangible et d'une société humainement viable, partout où ils se trouvent.

En bref, la qualité de la gestion biologique réside dans sa capacité à bousculer les ambitions de cette « substance numérique et artificielle » afin de favoriser l'émergence et la « mise en œuvre » d'une véritable résilience humaine au présent, consciente à la fois de ses limites et de ses forces.

La gestion de la vie existe pour refléter, partager, Ecoutez, restaurer et se déplacer avec son entourage et son environnement. L'objectif est donc de reconquérir un vrai management, l'expérience créative qui participe à une culture organisationnelle basée sur chaque apport vivant et sur chaque idée qui est conçue et façonnée, plutôt que de détruire cette vitalité tangible de la vie au profit d'une nouvelle forme de taylorisme.

Cet article a été initialement publié sur The Conversation. Lire l'article original.