La hiérarchie a ses avantages et ses inconvénients. Une structure de pouvoir pyramidale fonctionne bien pour la prise de décision au jour le jour. Mais à mesure que la distance entre la base et la pointe de la pyramide augmente, les tensions entre les niveaux organisationnels peuvent créer des obstacles à la réforme.

Il s'agit de "la dynamique inconsciente des humains dans les groupes et les systèmes" plutôt que d'une réponse délibérée, explique Renee Rinehart Kathawalla, chercheuse postdoctorale en gestion à l'Université George Mason.

Non seulement le monde a l'air très différent du haut d'une haute hiérarchie qu'il ne l'est en bas, mais les points de vue "supérieurs" et "inférieurs" les uns sur les autres peuvent rendre encore plus difficile la recherche d'un terrain d'entente. Dans des circonstances normales, le schisme peut rester sous la surface. Mais lorsque des changements systémiques difficiles sont tentés, il dresse sa tête perturbatrice.

Article récemment publié par Kathawalla dans Educational Administration Quarterly , co-écrit par Jal Mehta de la Harvard Graduate School of Education, suit ce phénomène en action dans le système scolaire public américain. Cette recherche découle de son expérience de travail pour le ministère de l'Éducation du Tennessee.

"Au moment où j'ai terminé ma maîtrise, le Tennessee [Department of Education] venait de remporter le financement fédéral Race to the Top, et ils avaient toutes ces nouvelles politiques qu'ils essayaient de mettre en œuvre", a déclaré Kathawalla. "Mais je n'avais pas l'impression qu'il y avait une réelle compréhension de ces émotions humaines dans leur impact réel sur la mise en œuvre de la politique."

L'étude de Kathawalla a été conçue pour explorer comment les réponses émotionnelles à la hiérarchie affecteraient la réforme de l'éducation dans différents contextes. Les chercheurs ont mené des entretiens et des groupes de discussion avec 77 personnes au total - à la fois des cadres supérieurs (fonctionnaires du DOE et administrateurs de district scolaire) et des niveaux inférieurs (directeurs d'école, directeurs adjoints et enseignants) - dans deux États de taille similaire dont les systèmes éducatifs avaient cultures très différentes. Un État était connu pour imposer des normes cohérentes, axées sur les données, de haut en bas ; l'autre privilégiait la recherche d'un consensus et une large écoute comme outils de conduite de la réforme.

Étonnamment, malgré ces approches différentes, Kathawalla et Mehta ont constaté que les deux États présentaient le même schéma de base de tension hiérarchique. Pour ceux qui étaient en première ligne, les décideurs de haut niveau semblaient éloignés des réalités quotidiennes de l'enseignement, isolés par le pouvoir et plus préoccupés par la politique que par la qualité de l'éducation. Même lorsqu'ils semblaient avoir les yeux rivés sur la balle, leur détachement perçu a directement entravé leur capacité à inspirer et à motiver le changement.

Un groupe d'enseignants a parlé d'un surintendant qui, lors d'une réunion d'urgence concernant des problèmes de comportement croissants chez les élèves, a montré un effet de pierre et a prescrit une solution préfabriquée sans d'abord tenir compte de ce que les enseignants avaient à dire. Pire encore, le surintendant n'a pas vérifié auprès des enseignants après qu'ils aient terminé la formation obligatoire. Bien que les enseignants aient convenu que la volonté du surintendant de prendre la réunion était un signe d'attention, son comportement et son manque de suivi ont néanmoins renforcé le stéréotype général selon lequel les supérieurs manquaient d'empathie et "n'ont pas compris".

En examinant les commentaires des entretiens des supérieurs, Kathawalla et Mehta ont constaté que les supérieurs évitaient les stéréotypes manifestes des inférieurs. Bien que les chercheurs pensent que cela peut être dû en partie à une auto-surveillance prudente, cela découle presque certainement aussi du fait que la plupart d'entre eux - plus de 90% - avaient été enseignants plus tôt dans leur carrière. Elle a dit que beaucoup faisaient continuellement référence à leur expérience personnelle en faisant preuve d'empathie envers les difficultés auxquelles les enseignants sont confrontés. D'autres, cependant, semblaient considérer leur temps en classe comme un prélude à leur rôle actuel de gardiens du système. Les remarques de ce dernier groupe étaient souvent moins axées sur l'expérience partagée que sur la nécessité pour les enseignants de s'adapter au programme de l'État.

"Je pense que la position du département est que nous ferons ce qu'il y a de mieux pour les enfants, et bien souvent ce n'est pas ce qu'il y a de mieux pour les enseignants", a déclaré un dirigeant.

Comme la plupart des stéréotypes, les idées peu flatteuses des gens du bas sur les gens du haut étaient trop simplistes et sans doute, parfois, injustes. Mais la véritable empathie ressentie par de nombreux dirigeants qui étaient d'anciens enseignants semblait tomber dans l'oreille d'un sourd, à quelques exceptions près. Des fonctionnaires et des administrateurs spécifiques ont gagné les éloges des subalternes pour leur comportement qui contrastait avec le stéréotype, atténuant ainsi sa force.

Selon les chercheurs, trois qualités placent ces supérieurs au-dessus des autres dans l'estime des éducateurs :le respect, l'humilité et l'empathie.

Le respect était en grande partie le résultat perçu d'une relation réciproque dans laquelle les supérieurs étaient non seulement disponibles pour les inférieurs et sollicitaient leurs commentaires, mais agissaient sur leurs idées et leurs préoccupations - et le leur disaient. Les fonctionnaires qui ont bouclé la boucle de communication, laissant savoir précisément comment leurs contributions étaient utilisées (et ont été honnêtes sur les raisons pour lesquelles elles pourraient ne pas être utilisées), ont rayonné de respect.

L'humilité allait à l'encontre du stéréotype selon lequel les supérieurs étaient déconnectés mais croyaient tout savoir. Par exemple, une enseignante a choisi une spécialiste de l'apprentissage du district qui s'est abstenue de donner des conseils sur un problème dans sa classe de première année jusqu'à ce qu'elle ait une semaine d'expérience comparable en classe à son actif. "C'était plutôt agréable d'entendre qu'elle était du genre :"Je ne me sens pas à l'aise de répondre à ça tant que je ne suis pas à votre place"", a déclaré l'enseignante.

L'empathie était transmise lorsque les dirigeants établissaient des liens fondés sur des valeurs avec les éducateurs, au-delà de la simple référence à leur expérience passée en enseignement. Les hauts gradés qui montraient qu'ils étaient des enseignants dans l'âme, et non des bureaucrates, étaient perçus comme plus accessibles et plus faciles à comprendre, plus "comme nous". Décrivant certains administrateurs anti-stéréotypiques dans leur bureau de district, un groupe d'enseignants a déclaré :"Ils ne s'assoient pas dans un bureau et ne poussent pas de papier par tous les moyens…. Ils jouent toujours un rôle très actif dans le métier d'enseignant."

Pour Kathawalla, cette étude démontre que même dans des domaines axés sur la mission tels que l'éducation publique, les différences hiérarchiques peuvent exacerber des dynamiques humaines plus profondes qui entravent le changement et remplacent les valeurs et les priorités partagées.

"A titre d'exemple, la plupart des gens conviennent que [la diversité, l'équité et l'inclusion] sont importantes dans ces différents contextes, mais elles sont interprétées de différentes manières", a-t-elle déclaré. "L'une des choses qui entravent la réalisation de progrès significatifs est qu'un changement efficace nécessiterait des efforts vraiment bons et authentiques, au moins pour adopter le point de vue de personnes ayant des opinions et des expériences différentes." + Explorer plus loin

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