Il y a un vieux proverbe yiddish qui dit "L'homme planifie et Dieu rit". La plupart d'entre nous, sinon tous, ont fait l'expérience de la vérité de ce proverbe, et face à l'échec de nos plans. Peu importe à quel point vous planifiez, fluide, des environnements commerciaux changeants et imprévisibles empêcheront la mise en œuvre complète de vos plans. La question est donc de savoir si nous devons continuer à planifier, sachant que les circonstances rendront nos plans non viables. Ne devrions-nous pas simplement « suivre le courant » et improviser notre chemin vers le futur ?

Ce n'est peut-être pas une question de l'un ou l'autre, mais plutôt une question de deux/et. Dans cet article, nous verrons comment les organisations peuvent planifier les imprévus, et concilier planification minutieuse et adaptation improvisée. Nous proposons que les organisations modernes doivent être capables de combiner ces deux éléments paradoxaux, s'ils veulent prévaloir dans un environnement d'affaires caractérisé par des changements rapides et constants.

Recherche de solutions créatives

Les équipes étant les éléments organisationnels piliers, c'est à travers les équipes que les organisations créent les conditions d'une réponse adéquate aux dynamiques changeantes et imprévisibles du marché. Et ils le font en utilisant un processus d'adaptation qui consiste à ajuster les processus d'équipe pertinents en réaction aux perturbations qui nécessitent une telle adaptation. Cependant, le changement est souvent si rapide, et les réponses demandées si urgentes, que les équipes n'ont pas le temps de planifier avant d'agir et sont obligées de planifier et d'agir simultanément, c'est-à-dire improviser.

Face à une perturbation qui met en péril le plan initial, et le temps est rare, les équipes peuvent poursuivre plusieurs options :elles peuvent insister pour s'en tenir au même plan, même en sachant que les hypothèses de base ont changé; ils peuvent essayer d'élaborer un nouveau plan avant de le mettre en œuvre, perdre un temps précieux dans son élaboration; ils peuvent même se figer face à l'effondrement de l'ordre organisationnel; cependant, ils peuvent également improviser en utilisant les outils disponibles pour développer une solution créative.

L'improvisation peut cependant avoir des conséquences négatives si les agents d'improvisation sont insuffisamment préparés à gérer de tels scénarios extrêmes. Un exemple extrême de mauvaise improvisation est le cas désastreux du naufrage fatal du navire Costa Concordia sur les rives de l'Isola del Giglio, une île au large de la côte ouest de l'Italie. Le capitaine a ordonné un "salut" à l'île, qui nécessite de naviguer près de la côte. La manœuvre a abouti à ce que le navire heurte un rocher près de l'île. Les événements qui se sont déroulés ont eu des conséquences dramatiques. Le cas a révélé que lorsque les membres de l'équipe sont mal équipés pour improviser, ils peuvent s'éloigner des valeurs organisationnelles, ou privilégier la satisfaction des besoins personnels par rapport aux objectifs du groupe.

La bonne nouvelle est que l'improvisation peut être entraînée et les équipes peuvent être préparées à improviser, augmentant la probabilité de résultats positifs. Trois éléments peuvent augmenter la qualité de l'adaptation improvisée en équipe :une culture expérimentale, structures minimales, et les systèmes de mémoire transactionnelle.

Une culture expérimentale

Une culture expérimentale est une culture qui promeut l'action, dans lequel l'exploration et la créativité sont récompensées et les erreurs sont tolérées. Pour que les équipes improvisent efficacement, différentes compétences et connaissances sont requises, qui appelle chaque membre de l'équipe à contribuer. Par conséquent, les membres de l'équipe doivent sentir que toute erreur potentielle sera considérée comme une source d'apprentissage, et que leurs idées seront soutenues et encouragées.

organisations avec des fermetures, rigide, et les cultures non expérimentales empêcheront les membres de l'équipe de faire face aux perturbations en adaptant les routines de l'équipe à la nouvelle situation. En revanche, une culture expérimentale fournira les capacités qui permettront aux membres de l'équipe de modifier les priorités et les plans afin d'improviser les solutions les mieux adaptées aux événements inattendus. Cela oblige les organisations à adopter « l'esthétique de l'imperfection » en traitant les erreurs comme des opportunités, et ne pas considérer l'imperfection comme synonyme d'échec. C'est particulièrement le cas dans les situations où les circonstances ont changé et les plans antérieurs ne sont plus entièrement viables. Un exemple paradigmatique d'improvisation réussie est la mission lunaire Apollo 13, dans lequel, face à la défaillance du système de survie, les astronautes ont improvisé une réparation immédiate du système en utilisant des matériaux trouvés sur le vaisseau spatial. Un autre exemple est le développement réussi d'un système de messagerie en ligne par Tencent, une multinationale chinoise spécialisée dans divers services et produits liés à Internet. Les méthodes d'improvisation étaient importantes et efficaces dans le développement du système. Le produit était connu pour son adaptation rapide aux demandes changeantes des utilisateurs, technologies et activité concurrente, et cela a été reconnu comme un facteur de succès majeur.

Structures minimales

Les structures minimales comprennent quatre éléments clés :des mécanismes de contrôle invisibles, des objectifs clairement définis, jalons à court terme, et les éléments critiques de l'activité. Des mécanismes de contrôle invisibles garantissent que la créativité n'est pas limitée. Par exemple, établir un ensemble bien défini de règles simples permet plus de créativité, car tous les membres de l'équipe ont une base commune et précise pour développer leurs performances. Des objectifs clairement définis garantissent que pendant que les équipes sont au milieu d'événements perturbateurs, elles restent concentrées sur les objectifs de l'organisation. En eux-mêmes, ces objectifs ne définissent pas l'action, laissant ainsi place à l'improvisation; cependant, ils sont fortement normatifs par rapport aux résultats d'une telle action. Les jalons à court terme favorisent un sentiment d'urgence et permettent de contrôler les mesures prises au fur et à mesure que la situation évolue. Cela permettra de détecter les écarts par rapport aux objectifs organisationnels, permettant de corriger en temps opportun le cours de l'action.

Aussi, le fait que ces jalons puissent être planifiés à l'avance donne à l'équipe un certain sentiment de structure et de stabilité dans le développement plutôt chaotique de la situation perturbatrice. Finalement, éléments critiques pour l'activité comprennent les éléments qui sont fondamentaux pour l'activité, sans laquelle la tâche ne peut pas être effectuée. Pour que l'improvisation soit efficace, il est important que le nombre d'éléments critiques soit réduit afin que l'équipe puisse s'assurer qu'ils sont pleinement exécutés dans un temps limité. Tous les membres de l'équipe doivent savoir ce qu'ils sont afin de pouvoir coordonner rapidement la mise en œuvre des éléments tout en improvisant une nouvelle solution.

Par exemple, il a été observé que les équipes de développement de nouveaux produits qui réussissent recourent souvent à l'improvisation. Pour être efficaces ils sont très autonomes et intensivement interactifs (mécanismes de contrôle invisibles), avoir des objectifs et des priorités de développement spécifiques (objectifs clairs), développer progressivement plusieurs prototypes (jalons à court terme), et identifier les critères de qualité critiques et les normes de performance (éléments critiques).

Systèmes de mémoire transactive

Les systèmes de mémoire transactive font référence à la connaissance de qui sait quoi dans une équipe. Quand les équipes improvisent, l'accès aux connaissances de ses membres tirera parti de la capacité de l'équipe à recombiner leurs expériences antérieures et à développer des réponses nouvelles et efficaces. En outre, en ayant cette connaissance, les équipes peuvent augmenter leur coordination implicite, ce qui signifie que leurs membres peuvent anticiper les actions des autres et ajuster dynamiquement leur comportement sans communiquer expressément entre eux.

Lorsque les équipes vivent des situations stressantes, leurs membres peuvent subir une charge cognitive élevée. Cela signifie qu'ils peuvent avoir des difficultés à traiter toutes les informations disponibles, les empêchant de réagir adéquatement aux perturbations. En ayant une compréhension claire de qui sait quoi au sein de l'équipe, ils sont capables de traiter plus efficacement les nouvelles informations au fur et à mesure qu'elles surviennent et augmentent ainsi les chances de succès dans la réalisation d'actions d'improvisation. Par exemple, les équipes d'intervention d'urgence telles que les pompiers ne peuvent pas prédire exactement quelle expertise sera nécessaire dans une situation particulière. Par conséquent, la connaissance de tous les membres de l'équipe concernant les compétences spécifiques de tous les autres membres devient essentielle à un résultat positif.

Lorsque le temps est abondant et que l'incertitude est faible, la planification répond presque parfaitement aux besoins de l'organisation. Cependant, comme le chef militaire prussien Helmuth Graf von Moltke l'a si éloquemment déclaré à la fin des années 1800, "Aucun plan ne survit au contact avec l'ennemi". Lorsque le temps est rare et que l'incertitude est élevée, une bonne planification ne suffit pas. Au lieu, "l'improvisation devient une orientation alternative ou complémentaire".

Cependant, pour que l'improvisation fonctionne, certaines conditions doivent être remplies :les organisations doivent créer une culture expérimentale dans laquelle les erreurs sont acceptées comme faisant partie d'un processus d'apprentissage; les équipes doivent développer des structures minimales basées sur des mécanismes de contrôle invisibles, objectifs clairs, jalons à court terme, et un petit nombre d'éléments critiques pour l'activité ; et enfin, les membres de l'équipe doivent avoir une connaissance claire de qui sait quoi au sein de l'équipe, ils peuvent donc augmenter la coordination implicite. Même si toutes ces conditions sont remplies, les résultats positifs ne sont pas garantis lorsque les équipes improvisent. Cependant, compte tenu de l'incertitude des perturbations imprévues et des contraintes de temps extrêmes, les chances de succès augmentent considérablement.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.