L'ancien PDG de General Electric, Jack Welch, a promu le système "20-70-10" pour augmenter la productivité du travail. On a demandé aux gestionnaires de classer les employés sur une courbe en cloche ; les 20 % supérieurs ont reçu des récompenses, tandis que les 10 % inférieurs ont été licenciés.

Yahoo, Amazon et IBM, parmi beaucoup d'autres, ont ensuite adopté cette approche d'examen des performances, appelée classement de pile, classement forcé ou « rank-and-yank ». Des pratiques similaires - appelées "up or out" - dominent les cabinets d'avocats, les cabinets comptables, les équipes sportives militaires et professionnelles.

L'objectif du "rank-and-yank" est de stimuler la performance au travail des subordonnés en créant la menace constante de l'insécurité de l'emploi. C'est une façon assez impitoyable d'améliorer le résultat net, mais certains employeurs pourraient trouver cela justifiable si cela fonctionnait. Alors est-ce le cas ?

Notre recherche révèle que la réponse dépend du niveau de précarité de l'emploi et des critères de performance en question. Mais la réponse globale pourrait ne pas plaire aux fans de feu Jack Welch.

Insécurité et résultats de performance

Les chercheurs ne s'entendent pas sur les effets de l'insécurité de l'emploi sur la performance au travail. Certains mettent l'accent sur les conséquences néfastes de la précarité de l'emploi, tandis que d'autres mettent en lumière sa fonction potentiellement motivante.

Des chercheurs de l'Université d'Auckland et de l'Université du Texas à San Antonio ont émis l'hypothèse que les impacts de l'insécurité de l'emploi dépendaient de son niveau de gravité et des types spécifiques de performances au travail qui étaient pris en compte.

Étant donné qu'aucune étude empirique unique ne peut répondre adéquatement à cette question, la meilleure façon de la comprendre est de mener une méta-analyse.

Sur la base des données de plus d'une centaine d'études sur le "rank-and-yank", nous avons conclu que Welch avait à la fois raison et tort.

L'insécurité comme motivation ?

Nous avons observé que lorsque la précarité de l'emploi est extrêmement élevée, les employés augmentent leurs performances et les types de comportements explicitement reconnus par le système de récompense formel.

De même, les employés assument également des tâches qui vont au-delà de leurs fonctions formelles mais qui sont bénéfiques pour la productivité organisationnelle et visibles pour les managers. Ces tâches peuvent inclure la participation à des réunions non obligatoires, le partage d'opinions éclairées pour résoudre des problèmes de travail et le bénévolat pour des heures supplémentaires en cas de besoin.

Cela semble être une bonne nouvelle. Mais ces effets "motivants" de la précarité de l'emploi sont très faibles (bien que statistiquement significatifs), avec très peu d'implications pratiques dans le monde réel.

Ainsi, la précarité de l'emploi associée à une approche « 20-70-10 » est moins un facteur de motivation pour les travailleurs que Welch aurait pu espérer. De plus, à mesure que l'insécurité de l'emploi augmente, la créativité des employés diminue, puis s'aplatit.

La créativité des employés, ou leur capacité à générer des idées ou des solutions innovantes et pratiques, peut contribuer au succès d'une organisation et est donc très appréciée par les organisations.

De plus, les employés confrontés à des niveaux d'insécurité de l'emploi faibles à modérés diminuent les comportements qui peuvent profiter à leurs collègues, comme donner un coup de main en cas de besoin.

Dans l'ensemble, une insécurité d'emploi extrêmement élevée ne contribue pas à la performance créative des employés ou à la « bonne citoyenneté » sur le lieu de travail.

Un environnement de travail dangereux

Les données ont également révélé un lien entre l'insécurité de l'emploi et une baisse des performances des employés en matière de sécurité.

La performance en matière de sécurité comprend le port d'équipements de sécurité, le respect des protocoles de sécurité et la communication des problèmes de sécurité aux responsables. Ces mesures sont essentielles pour prévenir les blessures des employés et les accidents sur site.

20 ans plus tard, une réévaluation fascinante du mandat de Jack Welch en tant que #PDG de @generalelectric décrit une série de pratiques destructrices ("rang &yank") et méfiance, et le qualifie de "l'homme qui a brisé le capitalisme" @dgelleshttps://t.co/BfSs9iiGfI pic.twitter.com/hgkSrnCNML

– Julian Barling (@JulianBarling) 2 juin 2022

L'insécurité de l'emploi augmente également systématiquement la probabilité que les employés s'engagent dans des comportements destructeurs qui nuisent à l'organisation, notamment appeler des malades alors qu'ils ne sont pas malades et détruire ou voler des biens de l'entreprise.

Dans l'ensemble, compte tenu des effets extrêmement négatifs de l'insécurité de l'emploi sur les attitudes des employés, l'engagement organisationnel, la santé et le bien-être, le petit effet positif et motivant de l'augmentation de l'insécurité de l'emploi n'en vaut peut-être pas la peine.

Incertitude et productivité

Compte tenu de la faible productivité de la Nouvelle-Zélande, il vaut la peine que les gestionnaires réfléchissent à la manière dont ils peuvent motiver efficacement les travailleurs.

Selon la Productivity Commission, les Néo-Zélandais travaillaient 34,2 heures par semaine et produisaient 68 dollars néo-zélandais de production par heure. Pourtant, dans d'autres pays de l'OCDE, les employés travaillaient 31,9 heures par semaine et produisaient 85 $ de production par heure.

Il est donc important de trouver des moyens d'augmenter les performances des employés. Mais, compte tenu des données, il est peu probable que l'utilisation d'un "bâton" d'insécurité de l'emploi y parvienne.

Avec la menace de perte d'emploi, les employés sont susceptibles de s'engager dans une «démission silencieuse». Les employés refuseront également de faire un effort supplémentaire et sont plutôt susceptibles de ne faire que le minimum requis.

Compte tenu du faible taux de chômage actuel (inférieur à 5 %) et de la tendance à la « grande démission » qui a émergé après la COVID-19, les employeurs doivent réfléchir à deux fois avant d'utiliser l'insécurité de l'emploi comme facteur de motivation. Les gens peuvent simplement trouver un employeur alternatif qui les traite avec une « carotte ».

Pour retenir les talents et augmenter la productivité, il faut offrir aux employés de meilleurs salaires, des opportunités de formation et d'évolution de carrière, un meilleur contrôle sur leur travail et davantage d'opportunités de prise de décision.

Essentiellement, les employeurs devraient traiter les employés comme ils veulent être traités eux-mêmes. Après tout, comme l'ont montré des études, un employé heureux est un employé productif. + Explorer plus loin

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Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article d'origine.