La main-d'œuvre d'aujourd'hui pourrait être mieux décrite en termes de tumulte :grande démission, grande retraite, grand remaniement, etc. -les demandes quotidiennes. De même, Sarah Wittman et Kevin Rockmann, professeurs à la George Mason University School of Business Management, estiment qu'il est temps pour les chercheurs de changer leur façon de penser les transitions de rôles afin de mieux aligner leurs théories sur notre monde de plus en plus incertain.

Au cours des dernières décennies, les théoriciens de la gestion ont cherché à comprendre les transitions au moyen d'attributs tels que le caractère volontaire, la désirabilité sociale et la prévisibilité - des qualités généralisables qui tendent à encourager la pensée binaire avec des jugements de valeur implicites attachés. Bien que ces étiquettes fourre-tout facilitent théoriquement la comparaison et le contraste des différents types de transitions, Wittman souligne qu'en fin de compte, elles peuvent soulever plus de questions que de réponses. "Les attributs ne sont pas mesurables, en plus ils sont subjectifs pour chaque personne", dit-elle. "Accepter une promotion est-il volontaire ou involontaire ? Il existe de nombreuses situations dans lesquelles ce ne serait vraiment pas volontaire."

Avec Mailys M. George (membre du corps professoral de l'EDHEC Business School), Wittman et Rockmann ont rédigé un article pour Academy of Management Annals établissant un modèle mental entièrement nouveau pour étudier les transitions de rôle. Au lieu d'attributs, leur paradigme proposé est structuré autour d'expériences - en d'autres termes, à quoi ressemble un changement de rôle non seulement pour la personne qui subit la transition, mais pour toutes les personnes indirectement concernées (managers, collègues, etc.). L'approche basée sur l'expérience serait suffisamment ouverte pour englober les transitions dans les sphères professionnelle et personnelle, ainsi que pour tenir compte de l'impact que chaque sphère a sur l'autre.

Pour illustrer leur méthode en action, l'article postule une employée hypothétique nommée Maria qui bénéficie d'un équilibre travail/vie personnelle sain et d'une productivité élevée. Maria subit une transition de rôle alors qu'elle devient la principale soignante de son père vieillissant. Cataloguer les attributs de son changement de vie rendrait difficilement justice à son ampleur. Tous les domaines de sa vie seraient touchés, de sa capacité à s'occuper de ses collègues, de ses amis et de sa famille.

Le cadre basé sur l'expérience de l'article définit la perturbation de Maria comme un mouvement à travers quatre dimensions de transition :psychologique, physique, relationnelle et comportementale. Certes, toutes les transitions ne sont pas aussi importantes que celles de Maria - les plus petites peuvent ne pas impliquer les quatre types de mouvement. Et un mouvement spectaculaire dans un domaine peut facilement entraîner des changements plus subtils dans un autre, comme lorsque l'isolement du travail à domicile provoque une tension psychologique pour les employés qui découvrent le travail à distance.

Souvent, le mouvement est accompli à certains niveaux mais pas à d'autres. Notre monde des affaires au rythme effréné néglige particulièrement la dimension psychologique, pressant les gens d'un rôle à l'autre sans laisser le temps et la possibilité d'un ajustement émotionnel approprié. Comme Wittman l'a expliqué dans un article précédent, cela peut entraîner des «identités persistantes» - le débordement d'idées, d'habitudes, d'attentes, etc. héritées dans un nouveau rôle où elles peuvent ne pas convenir. Les personnes qui ont fait la transition physiquement mais pas psychologiquement auront généralement plus de mal dans leur rôle, en raison de leur sentiment de non-appartenance.

De plus, le mouvement des individus peut mettre en mouvement les personnes qui les entourent, un résultat que Rockmann appelle « transitions collatérales ». Par exemple, ses recherches antérieures à la pandémie ont révélé que les décisions individuelles des employés de travailler à distance incitaient leurs collègues à faire de même, car le bureau se vidait progressivement et devenait un endroit plus solitaire.

Les chercheurs suggèrent qu'en rendant ces types de complexités (entre autres) plus accessibles aux chercheurs, leur cadre basé sur l'expérience aide la théorie à suivre le rythme de la réalité. Cela peut également donner aux gestionnaires quelque chose à considérer.

"Nous pointons vers une perspective beaucoup plus humaine, pas vers une rationalité économique", déclare Wittman. "Ce n'est pas la conception habituelle de l'utilité d'un travailleur, telle que mesurée par le salaire, les conditions de travail, etc. C'est une utilité cachée. C'est prendre une perspective de personne entière sur qui est le travailleur au travail mais sachant que le travail n'est pas toute sa vie ."

Par conséquent, d'une manière appropriée au travail, les managers doivent être au moins minimalement conscients de ce qui se passe dans la vie personnelle des membres de leur équipe, en particulier pendant les périodes de transition. Pour en revenir à l'employé hypothétique du journal, le succès de la transition de Maria dépendrait en grande partie de la compréhension de son superviseur à la fois de sa situation familiale et de ses effets probables sur la cohésion et la productivité de l'équipe. De plus, le succès dépend du superviseur de Maria qui s'assure que les autres ne sont pas négativement impactés par la transition de Maria et qu'ils comprennent, sinon les détails, la nature générale de la raison pour laquelle le comportement de Maria a changé.

Rockmann croit fermement que la responsabilité de maintenir des lignes de communication ouvertes est à sens unique. "Pour être franc, c'est le travail du manager. Appliquer les politiques et les procédures, c'est la partie la plus facile. La partie la plus difficile est d'aider les gens à se comprendre. C'est vraiment difficile, de prendre cet état d'esprit. Quelqu'un qui n'est pas seulement intéressé, mais peut gérer activement les relations afin d'atténuer tout problème potentiel."

Les personnes en transition peuvent utiliser le cadre basé sur l'expérience pour les aider à anticiper les défis pour eux-mêmes et pour les autres. Cela peut également débloquer des ressources de résilience enfouies. Tout comme la frontière entre le travail et la vie est souvent plus perméable que ne le suggère la théorie, les enseignements tirés des transitions réussies dans un domaine peuvent être transposables dans l'autre. L'élargissement du cadre de référence peut aider les chercheurs, ainsi que le reste d'entre nous, à en savoir plus sur la façon de construire ce que Rockmann et Wittman appellent le "muscle de transition". + Explorer plus loin

Exprimer son "vrai soi" peut s'avérer difficile pour les employés trans en transition