Une nouvelle étude de l'UBC Sauder School of Business montre que selon la façon dont les employés comprennent la motivation de leur patron, les employés peuvent ressentir de la colère ou de la culpabilité, et par conséquent, réagir différemment à une surveillance abusive.

L'ancien PDG d'Apple, Steve Jobs, était un chef d'entreprise notoirement sévère, celui qui a poussé ses employés à l'extrême pour atteindre les nobles objectifs de l'entreprise.

Mais alors que de nombreux leaders en herbe croient toujours que l'approche « d'amour dur » est efficace, une nouvelle étude de l'UBC Sauder montre que, même lorsque le leadership abusif vise à pousser les employés vers de nouveaux sommets, il peut les faire atterrir dans des dépressions profondes à long terme.

Supervision abusive, qui comprend des comportements tels que crier sur les employés, leur donner le traitement silencieux, ou les rabaisser devant leurs collègues - a longtemps été lié à la détresse psychologique, augmentation du chiffre d'affaires et diminution des performances.

Mais une question clé n'avait pas été correctement examinée :les employés réagissent-ils différemment lorsque les abus de leur superviseur sont motivés par des raisons différentes ?

Pour l'étude, intitulé The Whiplash Effect:The (Moderating) Role of Attributed Motives in Emotional and Behavioral Reactions to Abusive Supervision, les chercheurs ont mené trois études sur trois continents.

Pour le premier, qui impliquait 1, 000 soldats et officiers de l'armée chinoise, les subordonnés ont rempli des sondages sur la supervision qu'ils ont subie, les émotions qu'ils ont ressenties, et comment ils ont répondu.

La seconde était une expérience en laboratoire impliquant 156 étudiants et employés d'une grande université américaine. Là, les participants se sont vu confier différents rôles en tant que subordonnés dans un cabinet de conseil, et ont été soumis à différentes formes de supervision—certaines abusives et d'autres non abusives—et ont reçu des indices sur les motivations de leurs superviseurs.

Ils ont également eu la possibilité de participer à des comportements déviants contre le superviseur, ou adopter des « comportements de citoyenneté organisationnelle plus positifs, " ou OCB (actions utiles qui vont au-delà du contrat d'un employé, comme assister un collègue dans un projet, ou participer à des campagnes caritatives sur le lieu de travail).

Une troisième étude a demandé à 325 employés et superviseurs d'une entreprise suédoise de voitures de luxe de remplir des sondages quotidiens pendant trois semaines - pour les subordonnés, sur la surveillance abusive qu'ils ont subie et les émotions qu'ils ont ressenties, et pour les encadrants, sur les OCB et les comportements déviants qu'ils ont observés.

Dans les trois études, les chercheurs ont découvert que lorsque les employés pensent que les actions abusives de leurs superviseurs sont motivées par le désir de faire du mal, ils sont plus susceptibles de se sentir en colère.

Lorsque les subordonnés pensent que leurs dirigeants poussent les employés à améliorer leurs performances, cependant, ils sont plus susceptibles de se sentir coupables.

« Quand vous avez l'impression que votre superviseur vous pousse très fort, c'est abusif, et vous vous sentez en colère. Mais quand ils veulent vous motiver et améliorer vos performances, les employés ont un fort sentiment de culpabilité, " explique le professeur adjoint de l'UBC Sauder Lingtao Yu (il, lui, le sien), qui a nommé l'étude d'après le film primé aux Oscars Whiplash, qui suit un professeur de groupe abusif et un étudiant qu'il pousse à l'extrême.

"Ils pensent, « Peut-être qu'il y a un écart entre ce que je fais et ce qu'ils attendent. Peut-être qu'il y a de la place pour que je m'améliore.'"

Ces différentes émotions, à son tour, conduire à des comportements différents. Les employés qui ont l'impression que leurs patrons « veulent les avoir » sont plus susceptibles de s'engager dans des comportements sournois ou destructeurs et moins susceptibles de s'engager dans des comportements de citoyenneté organisationnelle plus positifs, ou OCB.

Ceux qui pensent que leurs dirigeants les poussent à faire mieux sont moins susceptibles d'agir de manière sournoise et plus attirés par des comportements d'entreprise positifs.

"Les gens sentent qu'ils ont fait quelque chose, ou qu'ils n'en ont pas fait assez, donc ce n'est pas entièrement attribué à l'autre personne. Ils peuvent prendre une part de responsabilité, " explique le professeur Yu, qui a co-écrit l'étude avec la professeure Michelle Duffy de l'Université du Minnesota.

"Donc, la culpabilité déclenchera en fait des comportements plus prosociaux, parce que l'employé veut faire quelque chose pour reconstruire la relation avec le superviseur."

Les résultats sont particulièrement importants étant donné que, according to previous research, a third of U.S. employees are estimated to experience abusive supervision, and 45 percent of Europeans can recall an instance when they were either the target of supervisory abuse or observed it.

The study also found people's feelings of guilt don't last, so Professor Yu emphasizes that while the results-driven form of abusive supervision can sometimes have short-term benefits, in the long run it simply doesn't pay—especially since abusive leadership can cost companies millions in lawsuits, health expenses, and productivity loss.

"Even if you have good intentions, you still want to be more mindful about your leadership behavior—and there are many other tools you can use to stimulate your employees' performance, " he says. "Abusive leadership should not be the one you choose."