L'innovation n'est pas que soleil et agneaux gambader.

L'innovation a des coûts réels :monétaires, psychologique, intellectuelle et basée sur l'effort, qui doivent être abordées ou atténuées si vous voulez que les gens innovent réellement.

Il existe un archétype dans les médias selon lequel la destruction et le bouleversement font ressortir les meilleures idées et créent des emplois. Dans la littérature et dans la société, bouleversement, la nécessité et le désespoir sont présentés comme les principaux facteurs de motivation des comportements innovants. Le problème est qu'en dehors des feuilletons et des drames médicaux, les gens ont généralement quelque chose à perdre.

Mais mes recherches m'ont amené à nuancer cette idée. Oui, les gens sont plus disposés à prendre des risques quand quelque chose de mauvais arrive. Oui, la perturbation entraîne l'innovation ; Mais pour être plus précis, études, y compris le mien, montrent que la stabilité entraîne plus d'innovation que la perturbation ne le ferait.

L'improvisation n'est pas l'innovation

Il y a une raison pour laquelle les entreprises Fortune 500 ne gèrent pas leurs services RH comme un jeu télévisé d'élimination, bien que cela puisse rendre la réunion moyenne du personnel beaucoup plus intéressante. Le fait est que les bouleversements et le désespoir n'atténuent pas les coûts de l'innovation; les chances sont qu'ils ne font que rendre les coûts plus punitifs.

Au mieux, le désespoir et les bouleversements pourraient induire l'unité au sein de groupes partageant les mêmes idées et forcer une solution pragmatique à un défi particulièrement important. Mais un tel scénario confond improvisation et innovation.

L'improvisation est une solution rapide à un défi présenté, alors que l'innovation englobe plus que le moment présent. Il y a des liens entre les deux, mais ils ont tendance à avoir des objectifs différents. L'innovation peut être méthodique, réfléchir et relever des défis qui ne sont pas largement perçus.

Mes recherches m'ont montré le visage d'une idée sous-estimée :être méthodique et réfléchi n'est pas favorisé par la haute pression, circonstances désespérées.

A travers 30 entretiens approfondis, deux revues de la littérature intégrant les conclusions de 91 articles évalués par des pairs et 500 réponses à des sondages, Je conclus que la perturbation ne conduit pas toujours à l'innovation la plus monumentale ou la plus ingénieuse. Les gens n'écrivent pas de la grande poésie en fuyant les loups, mais ils pourraient découvrir leur talent inattendu et utile pour l'escalade dans les arbres.

Plutôt, la motivation à innover est fonction de ce que les théoriciens de la psychologie et du management appellent les « attentes » (attentes de réussite basées sur la confiance et l'expérience passée). C'est aussi fondé sur des « valeurs de tâche » :des envies de s'amuser, ses intérêts, l'accomplissement de l'identité ou la facilité d'utilisation ailleurs dans la vie d'une personne. Ces facteurs de motivation positifs sont en tension avec les coûts perçus de l'innovation (financiers, psychologique, perte d'alternatives, implications pour le succès et pour l'échec).

Considérez la figure ci-dessous :elle décrit la motivation à innover comme un équilibre entre les attentes et les valeurs qui augmentent la motivation à innover, tandis que les coûts diminuent la motivation à innover.

Quand j'ai demandé aux innovateurs leur motivation principale, un répondant sur un échantillon de 500 personnes a déclaré que son principal moteur était monétaire. Les autres décrivent un mélange de deux scénarios :innover est amusant et/ou important pour leur identité ou pour la société.

Avec cette recherche émergente à l'esprit, il y aurait au moins deux stratégies pour motiver un comportement innovant :la plus simple est d'essayer d'augmenter les valeurs et les attentes des innovateurs pour renforcer les facteurs positifs rendant le comportement innovant plus probable. Cela peut être fait grâce à des incitations telles que des récompenses, laisser les gens poursuivre leurs idées, laisser les gens s'amuser avec leurs idées, et structuré, programmes systématiques qui construisent des expériences.

A second approach would be to actively mitigate the costs, so that the costs don't detract from the forces motivating innovation. Such an approach is what I'd like to call a proactive motivation loss-prevention (PMLP) approach.

Stability and Safety

There is a common thought that innovation is disruptive by its nature. There are situations where that's true:For example, the impact of electricity on chandlers (people who made candles); how the use of social media has changed formal and legible English. These are vivid examples that capture attention, but they don't tell the whole, or even most, of the story.

The scientist Matti Pihlajamaa recommended that teams be composed of innovators and non-innovators in a hammer and anvil model, where innovators strike ideas and non-innovators provide support and stability. Stability lets people establish a rhythm and, franchement, have a life. That's why orchestras have conductors and we have a work day.

"Large and in-charge"

Much like stability, safety is also a concern that needs to be managed by people who wish to stoke innovation. One of my interviewees told me:"The status quo is large and in charge … If you don't manage change intelligently it will run you over and laugh about it."

He was right —when you innovate, you confront the momentum of history. It's best to do that from a protected position with peers that support you.

Industrial relations experts Bruce Curran and Scott Walsworth found that pay-for-performance or high salaries were ineffectual in stoking employees' motivation to innovate, whereas indirect pay such as healthcare benefits, job security or child care significantly increased motivation to innovate. Other researchers have reported similar findings.

Stability and safety are cost mitigation tactics that do diminish costs, thus freeing up interest, fulfillment, confidence and past experience to work their magic and promote innovative behaviour. This works because you've taken other costs off employees' plates; you've let them focus on the tasks at hand. The post-it note inventor at 3M came up with the idea during "15 per cent time, " when, while being paid, employees could develop their own ideas.

That's right managers and leaders:forget releasing wolves into your workplace to spark innovation. It's probably better to borrow lambs from a petting zoo. It turns out that optimizing your environment for stability and well-being, rather than disruption, makes innovation more likely.

Cet article est republié à partir de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.