Quelle différence la naissance d'une petite-fille peut faire.

Pour Lee Scott, qui a dirigé Walmart de 2000 à 2009, l'arrivée de sa petite-fille l'a non seulement convaincu que la menace du réchauffement climatique était réelle, mais l'a engagé sur une voie qui a modifié l'ADN même du plus grand détaillant au monde. Il a décidé qu'il voulait utiliser sa taille et ses ressources pour faire du monde un « endroit encore meilleur pour nous tous, " changer la façon dont des millions de personnes font leurs achats dans le processus.

En 2005, à mi-chemin de son mandat, il a lancé un défi à ses employés :« Que faudrait-il pour que Walmart soit cette entreprise ? à notre meilleur, tout le temps?"

La réponse est devenue le programme de durabilité de Walmart, un effort ambitieux pour comprendre comment amener ses clients soucieux de leur budget à acheter des produits plus durables. Bien sûr, c'est plus que la petite-fille de Scott qui a poussé le détaillant dans cette direction. Une perception lamentable parmi le public ainsi qu'un cours de l'action stagnant ont également joué un rôle dans l'incitation de Scott et d'autres responsables de Walmart à amener l'entreprise dans une direction plus respectueuse de l'environnement.

Nous avons passé cinq ans à étudier le programme - en discutant avec les leaders du développement durable de Walmart, ses fournisseurs et d'autres qui ont un intérêt dans les activités de l'entreprise tels que les groupes environnementaux et les agriculteurs. Nos résultats mettent en évidence à la fois les promesses et les dangers de ce qu'un dirigeant de Walmart a appelé avec optimisme la « démocratisation de la durabilité ».

Glaciers, décharges et sacs à provisions

Au cours de nos recherches approfondies sur la mise en œuvre du programme de développement durable de Walmart, nous avons trouvé de nombreux cadres, depuis le PDG jusqu'au bas, qui étaient passionnés par l'idée de rendre l'entreprise plus respectueuse de l'environnement. Avant même que le détaillant ne commence son programme, des dirigeants d'entreprises ont parcouru le monde pour mieux comprendre les enjeux.

On nous a raconté des histoires sur le voyage de Scott en été 2005 au sommet du mont Washington dans le New Hampshire, où les scientifiques prennent des mesures de la glace et du vent pour mesurer les effets du changement climatique et de la pollution atmosphérique. Là, il a rencontré le président du Fonds de défense de l'environnement Fred Krupp et certains des scientifiques pour discuter de l'impact environnemental de l'entreprise et de ce qu'elle pourrait faire différemment. Lors de ce même voyage, il a également rencontré des acériculteurs qui ont expliqué comment le changement climatique affectait leurs récoltes.

D'autres chefs d'entreprise se sont rendus dans des champs de coton desséchés, décharges couvertes de sacs à provisions Walmart et fonte des glaciers arctiques, le tout dans le but d'acquérir une compréhension plus approfondie de la durabilité et de s'engager avec des groupes environnementaux, journalistes et critiques.

Mais on ne savait toujours pas où tout cela allait jusqu'en août de cette année-là, lorsque l'ouragan Katrina a frappé la Nouvelle-Orléans, causant d'importantes souffrances humaines et des dégâts matériels le long de la côte.

Walmart, dans un mouvement inhabituel, a donné aux gestionnaires locaux une grande latitude pour aider les communautés à répondre et, avec quelques autres grands détaillants, travaillé dur pour acheminer les fournitures nécessaires dans la région. Dans le contexte des défaillances gouvernementales largement signalées pendant la crise, Walmart a reçu des éloges pour ses actions – loin des critiques habituelles que Scott recevait des militants sociaux et politiques.

Après Katrina, Scott a eu une révélation, qui a abouti à ce discours qu'il a prononcé en octobre 2005 près du siège social de Walmart à Bentonville, Arkansas, au cours de laquelle il a annoncé le projet :

« Et si nous utilisions notre taille et nos ressources pour faire de ce pays et de cette terre un endroit encore meilleur pour nous tous :clients, associés, nos enfants et générations à naître ?"

En quête de durabilité

Dans le discours, Scott a présenté la vision de développement durable de Walmart aux employés et aux fournisseurs de Walmart. Il a appelé à réduire les déchets, en utilisant davantage d'énergies renouvelables et en vendant des produits « qui préservent les personnes et l'environnement ».

Dans un sens, ces objectifs semblaient faciles. Réduisez simplement les déchets, devenir plus efficace, convaincre ses légions de fournisseurs de fabriquer des produits plus durables et de les vendre à son "bas, bas prix." La durabilité augmente, les coûts baissent, tout le monde y gagne. Mais comme Scott et ses successeurs l'ont appris, c'était plus facile à dire qu'à faire.

Certains aspects étaient relativement simples. Les efforts de l'entreprise pour fonctionner plus efficacement ont produit une valeur environnementale significative et ont contribué à ses résultats. L'efficacité de sa flotte de camions a doublé en une décennie. Walmart a maintenant converti 28 pour cent des sources d'énergie alimentant ses magasins et ses opérations dans le monde en énergies renouvelables.

Et l'année dernière, l'entreprise a détourné 78 pour cent de ses déchets mondiaux des décharges, à la place, trouver des moyens de recycler, réutiliser ou même vendre les ordures. Son objectif est d'atteindre à terme 50 % d'énergies renouvelables et zéro déchet au Canada, Japon, le Royaume-Uni et les États-Unis d'ici 2025.

Vendre des produits qui "soutient les gens et l'environnement" était plus difficile. En 2008, il était clair que les progrès n'étaient pas aussi rapides que l'entreprise l'avait prévu.

Walmart avait un travail difficile. Alors que le marché des produits durables est vaste et en croissance, il s'adresse principalement aux personnes disposant d'un revenu disponible élevé et qui peuvent se permettre de payer la prime « bonté » pour des choses comme les Toyota Priuses et les aliments biologiques.

Qu'en est-il de la majorité des consommateurs qui voient généralement le prix élevé de la durabilité comme un obstacle ? Les produits durables sont-ils un produit de luxe accessible uniquement aux plus aisés ?

Les questions et les défis de la vente de produits durables se sont intensifiés au fil du temps. Qu'est-ce qu'un produit durable ? Comment pourrait-il être mesuré de manière efficace et efficiente ? Et comment ces informations pourraient-elles créer de la valeur pour l'entreprise et les clients ? Les gens seraient-ils prêts à payer pour cela s'il était impossible de réduire les coûts ?

Deux défis interconnectés auxquels elle a été confrontée sont particulièrement éclairants :l'absence d'une norme de durabilité et comment convaincre les fournisseurs et les clients d'adhérer.

Qu'est-ce qui est « durable » de toute façon ?

Les dirigeants de Walmart ont rapidement appris que l'absence d'une norme de durabilité crédible entravait leur capacité à commercialiser de nouveaux produits.

À l'époque, commercialiser des produits comme « durables » était tout ce qui se passe. Alors que quelques attributs marketing, comme "bio, " sont vérifiés par le département américain de l'Agriculture, pour la plupart, les entreprises étaient libres d'appeler leurs produits « durables, " "naturel" ou "bon pour vous, " que ce soit vrai ou non.

Le besoin d'une norme s'est cristallisé lorsque Walmart a demandé aux fournisseurs des propositions pour une promotion 2008 du Jour de la Terre. Elle voulait promouvoir spécifiquement des produits durables. Les fournisseurs ont répondu avec un si vaste éventail de réclamations que les responsables de Walmart n'ont pas pu déterminer quels produits inclure. Les exemples de caractéristiques qui ont rendu un produit « durable » allaient d'avoir des matériaux d'emballage « réduits » – bien qu'il n'y ait pas eu de mesure quant à savoir de quoi il a été réduit – à l'utilisation d'ingrédients non toxiques ou à la recyclabilité globale du produit.

Une promotion ultérieure de la soupe Campbell avec une étiquette verte « Jour de la Terre » (au lieu de son habituelle rouge) a généré des critiques externes et des accusations de « greenwashing ». C'est-à-dire, certains blogueurs ont affirmé que la durabilité chez Walmart signifiait simplement prendre des produits existants et y apposer des étiquettes vertes.

Des leçons comme celles-ci ont conduit Walmart à chercher un moyen de définir ce que signifie durable pour tous ses produits - une échelle gigantesque étant donné que l'entreprise en comptait plus de 60, 000 fournisseurs directs et un seul magasin pourrait en vendre environ 142, 000 produits. Donc, en 2009, l'entreprise a contribué à la création du Consortium pour le développement durable, une collaboration de détaillants, Fournisseurs, les universités, groupes environnementaux et autres pour créer un indice de durabilité basé sur les données.

Le consortium produirait éventuellement une « boîte à outils » sur la durabilité avec des indicateurs de performance clés et des conseils pour atteindre la durabilité au niveau de la catégorie de produits, qu'il s'agisse de produits d'entretien du linge, des ordinateurs ou de la bière.

Ces indicateurs pourraient ensuite être utilisés par les membres du consortium dans les communications avec leurs fournisseurs, généralement dans un tableau de bord de durabilité que le fournisseur remplirait. Par exemple, on peut demander à un fabricant s'il a des plans pour réduire les émissions nocives - et si ce n'est pas le cas, la pensée a d'abord été, ce type d'information pourrait éventuellement être transmis aux consommateurs qui pourraient alors se faire leur propre opinion.

Le problème était, compter sur les clients ne fonctionnait pas.

Se concentrer sur les fournisseurs et non sur les consommateurs

La plupart des efforts des entreprises pour devenir plus durables reposent sur le principe que les consommateurs sont prêts à payer plus pour des œufs biologiques ou du café provenant de sources durables.

Cela a posé un dilemme pour Walmart car ses marges sont si minces et la plupart de ses clients y achètent à des prix ultra bas. Comment pourraient-ils être convaincus, en masse, payer un peu plus parce que quelque chose est étiqueté comme durable ? Et quelle serait la meilleure façon de leur faire savoir qu'un produit particulier est plus durable qu'un autre ? Les chefs d'entreprise croyaient, sur la base d'enquêtes internes, que bien que ses clients désirent (ou désirent à l'avenir) des produits plus durables, beaucoup n'avaient pas les moyens ou le désir de payer un supplément.

Et tandis que la mise en œuvre par Walmart d'indicateurs de durabilité dans ses tableaux de bord des fournisseurs lui a permis de mieux comprendre les pratiques des fournisseurs, ils n'ont pas fourni de détails, informations vérifiables requises pour une étiquette destinée au client.

Cela a conduit Walmart à se concentrer moins sur les consommateurs et davantage sur les fournisseurs. S'il pouvait simplement s'assurer que ses produits étaient plus durables ou au moins qu'il était en mesure d'offrir plus d'options - sans augmentation significative des prix - il pourrait faire beaucoup pour atteindre ses objectifs. Et les consommateurs ne se rendraient même pas compte qu'ils contribuent à rendre le monde meilleur.

Les marchands de Walmart étaient prêts à écouter. Les tableaux de bord des fournisseurs qui ont commencé à rouler en 2012 ont aidé Walmart à identifier les inefficacités dans les propres chaînes d'approvisionnement de ses approvisionnements, tout comme le détaillant l'avait trouvé dans ses propres opérations des années plus tôt. Walmart les a utilisées pour pousser les fournisseurs à rechercher des innovations similaires à faible coût dans leurs opérations - afin qu'elles puissent devenir plus durables sans modifier les étiquettes de prix des produits - et a aligné 5 % des objectifs de performance de ses employés sur les améliorations de la durabilité, incitant ainsi les acheteurs à poser des questions, et fournisseurs à signaler, indicateurs de durabilité.

Les premières indications montrent que la stratégie de durabilité des produits axée sur les fournisseurs de Walmart a eu une influence. Une étude réalisée en 2014 par le cabinet de conseil en développement durable Pure Strategies a interrogé un large éventail de 100 entreprises telles que Timberland, General Mills et Coca-Cola pour mieux comprendre ce qu'il faut pour fonctionner de manière durable. Il a révélé que Walmart était le détaillant le plus cité à l'origine des investissements des fournisseurs dans la durabilité des produits, avec 79 pour cent d'identifier le détaillant comme influent.

C'est compliqué'

Bon nombre des principales leçons que Walmart a apprises jusqu'à présent concernent une compréhension émergente de la complexité de la vente de produits durables à faible coût.

Commentant la difficulté à développer rapidement son indice de durabilité, Rob Walton, Président de Walmart et fils du fondateur, a déclaré à un panel en 2012 : « Mais bon sang, c'est vraiment compliqué, et c'est donner à nos acheteurs des informations pour éclairer les décisions et comparer les produits. Ce sera un grand jour où nous pourrons donner cette information aux consommateurs."

Les efforts de Walmart ont montré que l'équilibre entre les coûts et la durabilité est possible mais difficile à mettre en œuvre. Pour les entreprises, étiqueter un produit à bas prix comme « durable » rend plus difficile la justification d'imposer un prix plus élevé pour un bien similaire portant cette étiquette. And retailers would prefer not to waste limited shelf space providing those options.

Customers may prefer sustainable practices yet be unable to pay the premium, even when it's very little. Donc, while Walmart can push in this direction, it probably cannot create a mass market for low-cost sustainable products on its own. The retailer and others who wish to develop such a market will likely continue to struggle with what counts as "sustainable enough" for price-conscious customers.

Until that question is answered, sustainable products are likely to remain "luxury" goods that fail to penetrate into the mainstream.

But if we care for the next generation, as Lee Scott did when he decided Walmart was going green, Walmart's goal of bringing greater scale and scope to the typically niche market of sustainability is a vital one.

"As you become a grandparent, " Scott told a journalist in 2006, "you just become more thoughtful about what will the world look like that she inherits."

Cet article a été initialement publié sur The Conversation. Lire l'article original.